一個提問，誕生一家獨角獸企業。精準提問力帶來的革命力量
Uber，交通運輸模式新革命。
2008年底，創辦人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）與夥伴漫步在巴黎街頭，發現這座城市怎麼那麼難叫到車？他反思傳統計程車服務的不便，並提出了一個關鍵問題：「是否可以透過手機應用程式來簡化叫車流程？」 這個提問啟發了共享乘車服務的新商業模式，透過科技解決乘客的痛點，縮短等待時間，同時為車主創造新的收入來源。
現今，如何複製創辦人的思維模式與破框創新能力，並將其內化到整個團隊，培養出能承接重任的中高階主管，已成為人資長面臨的最迫切挑戰。
一個提問，誕生一家獨角獸企業。精準提問力帶來的革命力量
Uber，交通運輸模式新革命。
2008年底，創辦人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）與夥伴漫步在巴黎街頭，發現這座城市怎麼那麼難叫到車？他反思傳統計程車服務的不便，並提出了一個關鍵問題：「是否可以透過手機應用程式來簡化叫車流程？」 這個提問啟發了共享乘車服務的新商業模式，透過科技解決乘客的痛點，縮短等待時間，同時為車主創造新的收入來源。
現今，如何複製創辦人的思維模式與破框創新能力，並將其內化到整個團隊，培養出能承接重任的中高階主管，已成為人資長面臨的最迫切挑戰。
人資長心中的難題：中階主管是企業的核心肌群，如何穩住不流失？
中階主管在企業中扮演著承上啟下的角色，是推動變革的關鍵力量。然而，他們常常被夾在高層和基層之間，面臨著雙重壓力。根據DDI的一項研究，中階主管在企業推動變革時，需要在上下層之間扮演橋樑的角色，但卻常常變成夾心餅乾，中階主管面臨最顯著的挑戰是，如何有效影響高層並和下屬有效溝通？
人資長心中的難題：中階主管是企業的核心肌群，如何穩住不流失？
中階主管在企業中扮演著承上啟下的角色，是推動變革的關鍵力量。然而，他們常常被夾在高層和基層之間，面臨著雙重壓力。根據DDI的一項研究，中階主管在企業推動變革時，需要在上下層之間扮演橋樑的角色，但卻常常變成夾心餅乾，中階主管面臨最顯著的挑戰是，如何有效影響高層並和下屬有效溝通？
想打造如微軟般的高績效團隊？台積電溝通名師揭示：「高心理安全感」才是核心關鍵
哈佛商學院領導力教授艾美．艾德蒙森（Amy Edmondson）於 1999 年提出「心理安全感」理論，主張當團隊成員感到心理安全時，更願意貢獻想法和暢所欲言。
這套理論，如今全球頂尖企業都在運用。
像是微軟現任CEO納德拉（Satya Nadella）就提倡「非暴力溝通」，取代過去微軟習慣「踩著人往上爬」的文化，並在近年順利帶領微軟重返世界頂尖企業。
想打造如微軟般的高績效團隊？台積電溝通名師揭示：「高心理安全感」才是核心關鍵
哈佛商學院領導力教授艾美．艾德蒙森（Amy Edmondson）於 1999 年提出「心理安全感」理論，主張當團隊成員感到心理安全時，更願意貢獻想法和暢所欲言。
這套理論，如今全球頂尖企業都在運用。
像是微軟現任CEO納德拉（Satya Nadella）就提倡「非暴力溝通」，取代過去微軟習慣「踩著人往上爬」的文化，並在近年順利帶領微軟重返世界頂尖企業。
6年走了3個空降高層⋯傳產大廠「板凳養成課」衝營收百億
企業該如何培養未來接班人，建立「板凳深度」，成為轉型中的一大難題。 根據全球最大人才領導力顧問公司之一的DDI調查，台灣企業空降外部經理人，成功機率平均僅33％。這也代表，從組織內部養成的經理人，有比較高的存活率，反映領導者儘早辨識、培養高潛力人才的重要性。 場景來到位於新竹的新代科技（以下簡稱新代）。
6年走了3個空降高層⋯傳產大廠「板凳養成課」衝營收百億
企業該如何培養未來接班人，建立「板凳深度」，成為轉型中的一大難題。 根據全球最大人才領導力顧問公司之一的DDI調查，台灣企業空降外部經理人，成功機率平均僅33％。這也代表，從組織內部養成的經理人，有比較高的存活率，反映領導者儘早辨識、培養高潛力人才的重要性。 場景來到位於新竹的新代科技（以下簡稱新代）。
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