灌溉一顆種子25年才收成？專業經理人憑什麼堅持「長線主義」

中國信託銀行氣派宏偉的南港金融園區總部，百億CEO班 第二屆同學們在嶄新的松柏學院會議廳，向中信銀行董事長陳佳文請益。

商周集團執行長郭奕伶破題的提問是：年營收、獲利皆碾壓同業的民營銀行龍頭，為什麼會容許一間海外分行（印度新德里分行）虧損四分之一世紀？在注重短期損益的專業經理人體制下，陳佳文又是如何頂住董事會壓力、守住這顆種子的？

時間倒回1996年。那時的印度極度落後，中信銀設立分行後，當地幾乎沒有台商，分行縮在角落，只有十幾名員工，根本不知道能做什麼生意。

「那時候，我的前任、前前任總經理，都曾考慮要把印度分行關掉。」陳佳文坦言。畢竟，一年要平白虧掉一、兩百萬美金，在報表上極為刺眼。

到了2004年左右，關門的申請書甚至都已經寫好、準備送出了。然而，一封來自印度央行總裁的親筆信，送到了中信銀創辦人辜濓松的桌上。

信上寫著：「我充分尊重你們的商業決定。但是，請記得，如果中信這次撤出，在可預見的幾十年內，將不會再有任何一家台灣銀行，能夠獲准進入印度。」

這封信，讓中信高層打消撤出念頭，決定繼續奮戰。

ChinaTrust India？跨國文化衝突下的學習

奮戰的過程中，發生一段有趣插曲。

印度分行決定留下來後，為了改善營運，中信銀從外銀挖角了一位優秀的印度籍總經理。兩年過去，業績卻依然毫無起色。

2006年，陳佳文兼任海外事業處處長。在陳佳文究責下，沒想到，這位總經理一臉無奈地掏出名片。「你覺得我拿著這張印著 "ChinaTrust India" 的名片，在印度能做到生意嗎？」（當時中信銀的英文名為"ChinaTrust"）「客戶看到名片，都笑說"China never trust India.（中國從不信任印度）"」

這才促使中信銀後來將英文更名為如今的「CTBC」。

但改了名字，又過了兩年，印度分行依然在虧損。

陳佳文深入調查後，才發現新德里辦公室還有一面無法跨越的隱形障礙——印度的「種姓制度」。

原來，這位印度總經理的種姓階級太低了。「在印度，低種姓的總經理根本管不動、也無法斥責高種姓的下屬。」陳佳文解釋。

中信銀不得不換上種姓階級較高的經理人，分行的齒輪才終於開始有效運轉。這也讓中信銀學到寶貴的一課。

25年間，就是秉持著不輕言放棄的創業精神（entrepreneurship），這張「未來的門票」，終於在中美關係惡化、China+1興起、台商轉移陣地後，中信銀成了台商在印度及東南亞等地唯一的金融夥伴。

「我是沒有懸念的，」陳佳文道出當初的理念，「很多東西你種下去，可能10年、20年後才會收割，但是你這個種子不種下去，根本就沒有機會。」陳佳文相信，印度是個人口如此龐大的國家，不可能永遠起不來。「它有一天起來的時候，你才要進去，可能就太慢了。」

專業經理人如何扛下壓力，堅持長期主義？

「大股東可以講長期主義，但身為專業經理人，通常3年沒表現就得走人，你怎麼處理這個壓力？」郭奕伶追問。

陳佳文分享了他的心法：首先，請董事會看他當時負責的整個法金業務，而不是單點績效。「你要在其他地方趕快表現起來，整個盤還是在成長，這樣就比較好交代。」

他解釋。再者，只要分公司有在成長和進步，公司就可以繼續期待。

如今，中信銀印度分行年獲利超過 2000 萬美金（約新台幣6億元）。

同學追問：中小企業資源有限，在播種新事業時，如何做出停損的判斷？

「投資要有紀律。要種一顆種子，總是要提出計劃。你看到什麼機會？你的target cost（目標成本）是什麼？business model（商模）怎麼做？預估會產生什麼樣的效益？有個5年計劃再開始去執行。」

陳佳文建議，然後要做定期追蹤，看實際狀況跟原計劃誤差如何？原因是環境改變了，還是執行力或競爭力的問題？「有時候雖然不賺錢，但你看得到他的進步，看到趨勢跟預計的沒有差太多，就應該繼續守候。」他說。

文／羅惠萍
圖／程思迪