AI時代最難複製的競爭力

過去三年，在百億CEO班陪伴企業規劃成長藍圖，有一個現象讓我印象很深。

我們帶著學員運用同一套方法，重新思考企業未來三年的方向，從盤點現況、辨識機會，到形成策略，再一路推演到具體行動。流程幾乎相同，幾個月後，不同企業卻走出了完全不同的路。

有些企業做到一半就停了下來；有些企業第一次做不好，就重新整理資料，把主管找回來再討論一次；第二次還是不夠，就再多做幾次。有些企業開始運用AI協助分析資料，希望把問題看得更清楚，也有企業反覆修正好幾次，才慢慢找到真正的方向。

一開始，很多人會把差距歸因於企業規模、產業或人才條件。但這都不是真正的原因，百億CEO班這幾年的經驗，卻讓我看到另一個現象。每一家企業第一次做成長藍圖，幾乎都會遇到瓶頸。有人開始懷疑方法，有人重新檢查資料，把主管找回來，再討論一次。同樣都是停下來，後面的路卻開始不同。

Carol Dweck提出「成長心態」，認為能力可以透過持續學習發展。我在企業現場看到的情況，也呼應了這個觀點。領導者面對困難時，所抱持的心態才是最後形成差距的關鍵。

學得愈多，為什麼企業沒有一起成長？

但有趣的是，多數領導人其實都很重視學習，為什麼還是沒有改變？

今天學AI，明天學ESG，接著研究品牌、數位轉型或接班。只要某個主題受到關注，或哪一門課很受歡迎，就想去了解。只是，課愈上愈多，公司卻不一定跟著改變。

我後來常問企業一個問題：「你現在最需要建立的是什麼能力？」

企業回答這個問題的過程，往往比上了哪些課更重要。

很多企業還沒有想清楚，現階段真正要解決的是什麼問題、最需要建立哪些能力，就開始不斷吸收新的知識。每一門課都有收穫，回到公司卻很難串連成一套做法，最後留下來的，往往只是更多資訊。

這也是為什麼企業需要成長藍圖。

我一直把成長藍圖看成一套思考工具。它幫助企業先釐清未來幾年真正要解決的問題，再決定哪些能力值得持續投入。有了方向，每一次討論、每一次修正，都會接續前一次的成果；少了方向，學習很容易變成追逐流行。今天學一套方法，明天換一套工具，看起來接觸了很多新觀念，企業的思考與做法卻沒有真正改變。

能力，不是在課堂形成的

陪伴企業規劃成長藍圖的過程，我幾乎每天都在印證Eduardo Briceño在《The Performance Paradox》的一個觀點：上課與吸收知識只是學習的一部份，真正的學習，還包括刻意練習、持續修正、獲得回饋，再把新的做法帶回工作現場驗證。

真正完成成長藍圖的企業，很少第一次就做好。第一次，大家急著找答案；第二次，開始修正；到了後面幾次，討論的重點已經不只是工具，而是企業真正要解決的問題。

企業的能力，就是在一次次討論、修正與驗證的過程中慢慢建立起來。

AI的出現，讓知識取得變得更容易。請AI整理資料、分析資訊，只需要幾分鐘；真正需要時間的，仍然是一群主管坐在一起，討論哪些判斷符合公司的情況、哪些方向值得投入、哪些事情應該放棄。

能持續成長的企業，都有三個共同特徵

我後來發現，真正能把成長藍圖做出成果的企業，都具備三個共同特徵：

第一，成長心態。

遇到困難時，願意停下來重新檢查問題，而不是急著否定方法。一次做不好，就再做一次；第二次還不夠，就繼續修正。

第二，找對學習方向。

先釐清企業真正要解決的問題，再選擇適合的方法與工具。學習才會一步步累積，而不是一門課接著一門課。

第三，把學習留在組織。

領導者個人的學習，能不能成為團隊共同參與的過程，最後累積為組織的能力，讓學習變成團隊每天工作的語言，能力才會真正留在組織。

AI時代，真正的競爭力仍然來自組織

過去，我們常把企業學習理解成上課，衡量的是一年辦了多少場訓練、主管累積了多少學習時數。企業真正需要建立的，其實是一套能夠持續辨識問題、選擇方法、反覆修正，再把新的做法留在團隊的能力。

AI會讓知識取得愈來愈容易，工具也會愈來愈普及。未來企業之間的差距，不會只是誰知道得比較多，而是誰能更快把新的知識，變成整個團隊共同的工作方式。當方法變成習慣，習慣變成文化，能力才真正屬於組織，而不是某一位主管。

我想，這才是AI時代最難複製的競爭力。

文／邱奕嘉
圖／商周CEO學院