我管理的公司中，約有二十幾個主管要直接向我報告，他們的管轄範圍有大有小，大的單位團隊有一百多人，其次也有七、八十人，而最小的則有十幾、二十人。這些次一級的團隊，營業額最大的有新台幣四、五億元，最少的也有幾千萬，我對這些下一層主管，都百分之百相信他們，他們簽上來的公文，我都是閉著眼睛批的。 每當這些直屬單位營運發生困難時，因為這些主管都是我百分之百可以相信的人，所以我處理的第一步，是責成主管限期改善，通常是以一年為期，每年逐一檢討。 可是如果經過一年，仍然無法改善，通常第二年我就會下手直接協助管理，因為問題複雜度，可能超越主管可以處理的能力範圍，這時候我仍然是百分之百相信這個主管，只是他這時需要協助。 如果在我參與協助後，能夠讓這個問題單位逆轉，回歸營運的常態，那這個主管又會回復成可以負全責的主管，我也會從這個單位撤離，不再過問這個單位的例行事務。 可是如果連我介入協助，也無力改變這個問題單位的實況，我就會換人經營，我必須重新找一個可以百分之百相信的人，來管理整頓這個單位。 我曾有這樣的經驗，一個問題單位連續虧損四、五年，其間換了三個主管，前兩個主管負責時，我曾全力介入協助，可是因為對那個行業不熟，能幫的忙有限，所以完全起不了作用，一直換到了第三個主管，終於找到對的人，才慢慢讓這個團隊穩定下來。然後再歷經三年，好不容易從大虧、小虧到不虧，前後經過五年，才讓這個單位回到正軌。 身為大主管的我，從頭到尾一直都在尋找百分之百可以信賴的人，這種人要包含兩個要件：一、是能力的百分之百可以信賴，對於他所主管的範圍，所必須擁有的專業，要百分之百具備。對他在處理事情上的決策判斷也要百分之百成熟圓滿，這是做事的可以信賴。 二、是人格的百分之百可以信賴，人格指的是他的價值觀，做人處世的態度，對公司經營的未來想像，這些都是可以信賴的。 人格的可以信賴還包括，主管個人的價值觀與公司價值觀完全吻合，他會服膺公司的要求，正確完成公司交付的任務。 百分之百相信的團隊主管，絕非一蹴可幾，並不是每個剛升任的主管都可以獲得我百分之百的信賴，在我剛升任一個主管時，大概要歷經觀察期、培育期和放手期三個階段。 剛升上來的主管，都在觀察期，這時我會給予極大關注，每週、每月、每季仔細觀察他的作為。通過觀察期的人會進入培育期，我的追蹤變成逐季理解，讓他有較大的自主空間。 最後才真正進入放手期，這時才會是我百分之百可以相信的主管，這通常要經過三年的時間。