台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：今天我們談的是產品服務應該全球化（globalization），還是應該因地制宜（localization），全球化指的是產品和服務在全球採取統一規格，價值鏈來自全球；在地化指的是要為當地的需求開發新的產品，價值鏈大部分在當地完成，兩者孰重，這已是管理界爭論多年的議題了。 最近我教了一個個案，關於兩家全球級的速食業者：肯德基與麥當勞在中國市場的比較。肯德基在中國，大部分的新產品都是從當地研發出來，譬如榨菜肉絲湯、蘑菇米飯，這是一般美國人沒有辦法想像的。它在中國，開店速度大概是麥當勞的兩倍，就是因為它在地化的策略。 可是麥當勞說，我不做在地化，我是全球一致的口味、一致的品牌，包括它的供應商，都整個移到中國去；麥當勞為什麼要堅持全球化？它的反應是說，你看，我的全球化策略在日本成功了。 所以，到底全球化跟在地化怎麼去拿捏？您從IBM的經驗來看，答案是什麼？ 各地最佳實務，如何複製到全球？ 台灣IBM總經理于弘鼎（以下簡稱于）：我們以一九九三年葛斯納（Louis V. Gerstner，IBM前執行長）帶領IBM轉型為界，在那之前，IBM總部是會提出一些全球策略，但大致說來，各個國家分公司滿靠自己來執行策略。因為當時IBM就是一家科技公司，以賣硬體為主，產品完全是全球一致的。但九三年以後葛斯納來，IBM一直在做轉型，趨向服務導向，因為服務範圍很廣泛，需要標準化的定義，而在過程中，有越來越多總部的指導。 湯：服務業是在地的需求，特色多，在地化應該要比全球化更強，IBM轉型服務業，為什麼全球化的比重卻越來越高？ 于：因為服務業它是有一些「最佳實務」（編按：best practice，在組織內外被認為有效的作業流程，經過簡化、廣為傳播，鼓勵組織內知識分享的方法），好的範例應該要繼續複製，不僅在跨國的整合，也可以發揮在跨產業的運用。我們可以運用（leverage）這些全球資源。 分享最佳實務需要有一個平台，在IBM有一套方法，例如，IBM全球四十萬名員工都有屬於自己的網頁，當你需要某領域專家，很快可以上網找到合適的諮詢對象；又例如，各公司也共享全球提供企業諮詢服務的成果。 以成長率做組織分工，管理會不同嗎？ 湯：談到這裡，我的理解是，IBM從科技公司轉型之後，偏向顧問服務，而你們在台灣的競爭優勢，在於你有能力可以運用你們在全球的最佳實務，而這些最佳實務是IBM在全球千錘百鍊出的做法，當地做不出來的。 這時要再往下談，全球化與在地化孰輕孰重，往往涉及組織結構的分工，一種是以產品來分；另一種是以地理區域做為組織分工的依據。那IBM的做法是？ 于：差不多兩、三年前，IBM把全球市場分成兩大塊，一個是成熟國家市場（Major markets），另一個是叫Growth Market Union（GMU，成長中市場），大中華、印度等等都是。為什麼這樣分？因為市場需求不一樣，所需的應變能力是不一樣的……。 湯：成長率做組織分工標準？管理方法上會有不同？ 于：管理並沒有不一樣。主要是投資……，成熟國家市場必須提高自己的生產力，省下的錢才能夠做（再投資）；對成長中國家，總部會有更多資源進去。 湯：所以評鑑成長中國家市場的表現時，用的是成長率，而不是利潤？ 于：對。另外就是說，IBM的全球化叫「全球整合型企業（globally integrated enterprise）」。除了要遵守每個國家本地的法規之外，它的管理流程完全是標準化的。做為地區總經理，我必須要遵守這些規定。 這使得它的公司治理非常的集中化（centralized）。在IBM來說，一百七十多個國家，它必須非常制度化，以免不曉得公司哪一天哪個地方出現問題，……像早年的安能案（Enron），那完全要倒店了。 湯：確實，你沒有全球一致管理制度就會亂掉。所以台灣企業要做全球化，自己要先發展出來一套最佳實務。例如，7-Eleven在台灣做得非常好，它如果到菲律賓，它把台灣的最佳實務搬到那裡，然後如果當地有了問題，再去修改，可是修改的東西必須經過總部的批准，是不是這個意思？ 于：我們現在IBM就是這樣。 在中國，在地化比重一定高於全球化？ 湯：你建議台商也這麼做嗎？還是你到別的國家，去從頭想起？ 于：我覺得也不至於，因為像7-Eleven，我相信它的最佳實務應該已經非常成熟，完全再去用另外一套，也不太實際。 湯：好，再以聯強國際為例，它在台灣已經有一套非常精彩的商業模式，到中國要從頭開始？還是重新在當地發展出新的管理流程？ 于：我認為聯強國際的物流效率是很強的，應該可以直接挪過去。 湯：但國際上都講說，在中國就要中國化（in China for China），這什麼意思？中國消費者跟別人很不一樣，你必須量身打造適合他們的產品，所以在中國，在地化程度一定高於全球化程度的，你同意嗎？ 于：外商在大陸確實是要做在地化，因為多數企業規模不像IBM這種國際大公司比較好操作一些，憑良心講，就是在地化不需要做得那麼多。許多其他企業，在地化是必須（must），像是康師傅，之所以在大陸那麼成功，就是因為它完全是在地化的。 湯：我看很多台商在去大陸的過程中，它很想用台灣成功的商業模式，但是你看星巴克（Starbucks）到大陸也好像沒有什麼改變嘛，全球化標準商品、全球化的品牌……，這中間到底有什麼原則？ 于：其實我覺得，這裡面有一個不一樣的是說，如果你原來的品牌是非常強的，就像星巴克，我覺得就比較好辦。在中國大陸大家還是滿信名牌的，對吧？ 湯：沒錯，因為你是名牌，人家也不希望你改變。可口可樂、全球知名的時尚品牌都是。 于：那你品牌沒那麼強的，你可能就是需要做一些在地化。 結論：從IBM的經驗看來，全球化才是正途。爭論點在於競爭優勢的來源，像7-Eleven，它的物流很強；聯強國際，則有在地化競爭優勢，這些最佳實務可以運用到全球各國的市場。既然全球化的基礎是在於最佳實務，一旦你改變做法的話，你可能會失去全球化利基。那結論非常清楚了，到底全球化重要？還是在地化重要？答案是現在母國創造最佳實務，再以全球化為主，在地化為輔。