台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：前IBM總裁葛斯納（Lou Gerstner）認為高階經理人要對工作有熱情，才會發揮超過一百分的努力，但也有另一派管理理論認為，工作熱情會隨時間消退，長久的激勵還是要靠最簡單的手段：「金錢」。尤其是美國，人才的流動明顯受到薪酬與股票分紅的影響。您認為要獎勵人才，金錢比較重要？還是熱情？ 薪酬怎麼給才合理？ 台達電董事長鄭崇華（以下簡稱鄭）：我是覺得，答案因人而異。每個人期望不同。比如說，一個工程師如果認為他的專長可以發揮，（他就）不會太在意金錢；也有一些人，他追求很高的薪資……。 純粹以金錢來吸引人，他勉強看在錢的面子上願意來，第一，你付的代價特別高，可是一旦公司營運差了一點，或是他有了更好的薪資，他就會走掉。 熱忱有時候，是公司有好的環境，還有同事的期望是一致的，也就是大家對「好環境」有一樣的看法（湯：其實這就是文化），對企業來說，就是要把一個人的強處用到對的地方。我是覺得金錢要給人家合理的待遇，不能說他熱忱很高，不會跑，你就吃定他，沒有必要這樣做。 湯：問題在於，每個人都想「我可以拿得更多！」他所認為的合理，往往比企業認為合理的高很多！ 鄭：這彼此要去溝通（期望），尤其中國人有時會不好當面講。但人與人，互信是很重要的。如果下一層向我直接報告的主管，或更下一層，他們都覺得「我在這個公司有信心」，公司需要他、被尊重，一層一層下去，由他們所帶的主管進入跟公司一種「永久的關係」。 湯：您的意思是，金錢只是基本條件，一個好的工作環境，大家彼此信任，才是決定員工表現的要件？ 鄭：是的。尤其企業如果真正想要在技術上扎根，必須做到這一點。 湯：但如果有員工沒有熱情，主管沒有辦法，只好用金錢來激發他的熱情呢？ 鄭：當然我這樣講比較理想一點……，但讓員工覺得你跟他理念一樣，你會欣賞他，會尊重他，他就會拚命、很高興做出成績來。 如何刺激老主管維持熱情？ 湯：可是這種熱情可以持久嗎？現在企業高階主管都很辛苦，幾乎離家棄子的工作，十年、二十年，任何事，都會倦怠，熱情還能持續？ 鄭：你講的也對。有時要給他一個新目標；另外，有時可能要從外部去找有能力完成新目標的人。 可是你把他（外部人才）請進來，有時未必有好效果，因為企業文化不同。這時，我通常會讓既有的主管去面試他，如果是他自己面試來，他接受了，那是他找來的，不是鄭先生找的，他心態會不同。原來的人，如何願意去幫助新人，這是我們在努力的一件事。 如何動用公司資源，讓新人與舊人產生很好的變化，不要說新的一批人來，舊的就跑掉。 湯：當每個人都是強將，不可能每個人都畫一個大空間去發揮，這些人升到高位後，就會想要去別的地方去找更大的舞台，這時候怎麼辦？ 鄭：我是覺得我們找的一些新主管，他們會願意到我們公司來，主要還是公司的文化，沒有politics（內部鬥爭），你來，沒有人去挖牆腳，甚至會幫他的忙，他們就會覺得自在。 像是我們泰國的主管，他是惠普來的，有其他人也是外商來的。我問，「你為什麼願意來？」他們說，你們沒有politics；另外還有一點，是他（在原公司）已經從技術變成做行政，真正能發展的是他的副手，在升遷上，這些外部人才會覺得他來應該可以更好。 如何靠願景吸引人才投效？ 湯：台達電有很多外商來的戰將；您吸引現任副董暨執行長海英俊也是用同樣的誘因？ 鄭：（笑）我想他應該不在意我講出來。當初（一九九○年代末期）他是在奇異融資（GE Capital），他管的部門比台達電還大得多，掌管的金額也大得多，在全球成績表現很好。 當年新台幣的匯率變動很大，我在這方面沒有經驗，擔心把公司搞砸了，就找朋友問，有誰對這個問題比較有研究？於是他們給我介紹海先生。因此，不只一次，好多次，只要他不排斥我就一直找他談。但是，他來台達電，不是我找他，是他要到台達電來。 反而我說，「我們這個小池子，容不下大魚，你現在做任何一個案子，都比台達電的營收高，台達電的薪資也許跟你現在的薪資沒辦法比，可能你會失望……。」 他說，這些他都不在意；他說，在外商，當你年輕做得好，什麼都對你很好，但是等你年齡到了，就把你踢掉，我認同你的理念，我就希望到這樣一家公司，幫你把事情做起來……。 事實上就是很驚喜。海先生一來，解決掉很多問題，我就想，「他假如不來，我的日子怎麼過？」也有人說，鄭先生常常對新主管很器重，講很多好話，這也是我的一個策略（眾笑）。 外籍經理人該怎麼激勵？ 湯：現在台達電是世界級的企業，經營團隊未來會越來越國際化。對外籍經理人來說，他們看的可能就是報酬？ 鄭：不盡然。像我們的泰國分公司，已經是聯合國了。當年我在美商（TWC）為什麼離開？我就覺得他們是看短期（short term），它的經理人，常常拿的是三年、五年的合約，快到期的時候就派一個新的。常常我看得都寒心。 但這些找來的人是「只採果子、不種樹的」，因為他來，五年就要寫五年計畫，三年要寫三年計畫，每個月多少營收、多少利潤，因此每位總經理來，總是上任後就把公司的資源全力發揮，但卻不做研發，完全不為未來著想。他想的是，三年、五年後，我不是在這家公司，但繼任的人來，資源被他挖光了，後續又沒有新產品，經營會很困難。 身為員工，會希望自己很努力，很認真，隨著公司前途成長，但這種情況根本沒有前途可言。 我們找人才，（薪酬）是根據台灣的競爭性，但企業的前途那是跟杜邦（DuPont）、3M這些永續經營的企業比較的。我寧可公司不要現在很紅，像放煙火一樣上上下下，我們盡量把環境弄好。 當然我們也要注意人家薪資給多少，但我覺得不要只用金錢去引誘人家。我也不知對不對，就說我在家養魚，那個魚假使你給水不弄得很乾淨，環境不好，它就會生病。 我們有個年輕主管，Robert（羅天賜） ，他去投標高雄運動場，拿到了，給我一個大驚喜（指高雄二○一○舉辦世界運動會，台達電拿下全球最大太陽能屋頂工程）。我們之前從未做過工程。我就問他，「你真有把握做到嗎？」他說，「我會很努力的。」結果，這件事真的對公司帶來很好的商譽。我就跟海先生說，除了考評要給他，我就一下子把他拉上來（破格拔擢為事業部主管）。 每個人都說企業永存，那不是那麼容易的事。你看得遠一點，在對的時候做對的事，你就可以賺錢。我們看杜邦，兩百年的歷史，過去做火藥，後來弄化工，它把範圍弄大，讓公司有利潤，讓公司永存下來。 結論：金錢絕對不是吸引人才的萬靈丹，在夠好的薪資下，吸引高階人才的重點在於文化、舞台，和CEO的理念。