五年市值成長近十八倍，這是勤誠興業的成績單。

早期，它只是一家「打鐵黑手」，如今，全球八大雲端服務供應商都要請它打造AI伺服器機殼，它是AI算力承重骨架的架構師，市值一千七百億。近期，國泰人壽更豪擲九十三億元入股，成為最大單一股東。

一切，從一場沒有人看好的逆向押注說起。二○二○年，疫情最黑暗之際，勤誠興業董事長陳美琪決定把兩年半的獲利全押在嘉義建廠，從零打造新一代的智慧製造地。她的底層思維是什麼？在商周《MEGA TALK》中，商周執行長郭奕伶與她的對談如下：

郭奕伶問（以下簡稱問）：二○二○年疫情最嚴峻，多數企業緊縮資本支出，你卻從中國返台，把兩年半的獲利all in（全押），投入嘉義建廠。當時所有人都質疑太冒險，你看到什麼？

兩年半獲利逆向押注
「我覺得危機就是轉機」

陳美琪答（以下簡稱答）：我覺得危機就是轉機。從COVID-19，再來中美貿易戰，客人要求China Plus One（中國加一）的時候，我們的生產都在中國。我去了泰國跟越南，看完之後覺得缺工嚴重、語言複雜，不如回台灣。

問：當時嘉義沒有科技產業聚落，難找人工，難找供應鏈，你為什麼選那裡？

答：很多人說，你在嘉義，所有科技都在北部，怎麼找得到人？但我們早期到昆山、到塘廈，都這樣去了，嘉義又是我們生長的地方，Why not？

更重要的是，我心中一直有個痛處，我們做了將近四十年，但公司只有D（開發），沒有R（研究），很多核心的系統制度根本沒建立起來。回到台灣，就是把所有欠的地方好好補回來，只有這一個念頭。這跟第二次創業一樣。

問：建廠那一年，勤誠毛利率跌破二○％，創近二十年最低，建廠成本是當年獲利的三倍多。面對法人質疑，你當時怎麼想？

答：我們經營者都沒有在看股價，只看公司未來五年會變成什麼樣。

Data Center（資料中心）、AI伺服器，很多都是差異化、客製化，這真的是可以大顯身手的機會。短線的損失，我覺得是可以接受的。這時一定要加碼投資。

問：你說回台灣是為了「補欠的」，大陸廠那段時間的問題是什麼？

答：大陸廠是一種「忙到沒時間想問題」的困境。昆山廠、塘廈廠都在趕工，一個月只休一天，生意一直很好，但系統建不起來，天天做救火隊。

疫情封控，大陸同仁無法回台，反而是一切歸零的機會。我拜訪六十幾家中南部工廠，找到以「LCIM（低成本智慧製造）」為核心的方法論，從最初六個構面，我們花四年，逐步擴展到十九個作業流程，都是一步步堆積出來，沒有捷徑。

問：光靠方法論就夠嗎？

答：不夠。二○一三年，我引進現任執行長陳亞男，她在Intel任職超過二十五年，深耕伺服器系統團隊。我一直覺得公司沒有對系統深度理解，機殼設計就只是盲目的做。她進來之後，我們才真正懂：做機殼，要知道系統的CPU Roadmap（技術路線圖），我們應該做什麼樣的機殼來應對。

問：以前大家都說機殼是打鐵黑手，折鐵板，低技術含量，你怎麼看？

美感會決定公司未來的價值，即便是製造業。
這會影響你的良率、成本，更影響心態。
～勤誠興業董事長陳美琪

護城河有多深？
從打鐵黑手到做工藝精品

答：以前這可能還算對，現在差得很遠了。我去年策略會議做了一張圖給同仁。PC時代，一款機殼大概二十到三十套模具，零件清單不到一百件，可以賣二、三十年。

進到企業級伺服器，一百套模具，賣十到十五年。

Data Center兩、三年就換一個新機種，模具一、兩百套。

到了AI伺服器，生命週期只剩約兩年，模具動輒五百到一千套，鐵件、零件清單逾四百項。一個底座有近五百種不同規格的銅柱和螺絲。機箱前後窗板材從PC時代的三毫米降到○．八毫米，我們卻要在這厚度上沖出前窗二千八百個、後窗五千六百個六角形通風口。

一個機箱重量從十公斤，到現在AI伺服器的一百公斤，裝滿整架超過兩百公斤。我每一次在生產線看，都覺得在做一個極致的工藝精品。

問：真難想像這樣的複雜程度。

答：你想像，一百公斤的東西，一顆螺絲沒鎖好，整個系統可能因為那顆螺絲跑出來而當機。一個機櫃現在造價是七百萬美元，一顆螺絲，可能影響到好幾億。

客人要求越來越嚴，每一個流程要驗證，反覆到半年都有。我覺得這是一個門檻，就是在築技術高牆。

一個螺絲清單追半年
「可怕的是看不見的浪費」

問：聽說你曾經為了盤點螺絲品項，追了半年才要到清單？這跟你們毛利率能守住三○％、同業只有一○％出頭，有什麼關係？

答：二○○六年，我開始常跑工廠，看到我們的螺絲品項居然有三、四千種。每個人都說是客人指定，可是有的規格差才○．○一、○．○二毫米，你怎麼去檢驗？

那時公司生意很好，同仁說：「生意都來不及了，你要我停下來盤點，這會影響生意。」但我硬是盯了半年，我一直催、一直請，每個月請安，最後才交出來。

當我把採購量、庫存量、無效庫存全部列出來，結果，有效利用率只有三○％，七成是無效庫存。問題的根源不在採購或庫存，而在前端RD（研發）設計，沒有定義共用規格，大家就隨客人亂點菜。

更可怕的是看不見的浪費。無效庫存買進來堆著，要會計、生管去盤點，年底報廢，會計師還要看屍體才能認證，放三年才能沖銷一筆。資料不對稱、沒有完整結果，是最可怕的事情。這才是真正的不ESG。

後來省掉六○％到七○％的品項，我們還推出「雅典娜專案」，主動幫三大核心客戶建立Parts Bank（零件資料庫），跨工廠統一零件規格，把問題從源頭解決。客人說：「你這個太貼心了吧！」

我不要無謂的浪費，我要做對我有利、對客人也有利的事。

問：面對全球八大CSP（Cloud Service Provider，雲端服務供應商）這樣的強客戶，相處原則是什麼？

答：我常講，「吵輸沒面子，吵贏沒訂單。」客人罵你笨、罵你慢，是在反映你自己的缺點。悶著頭改善，不要找理由反駁。我們以前覺得是無理要求，但後來明白，客人講的是對的，只是市場變化太快，他自己也不全然理解，需要的是夥伴關係，大家一起去研究、開發。

問：你的嘉義廠投了四十億，廠區陳列著動輒百、千萬的雕塑、陶瓷、畫作，像藝術美術館，做機殼的工廠為什麼要這樣蓋？

機殼工廠即美術館
「環境做出來，人才會來」

答：美感會決定公司未來的價值，即便是製造業。

員工如果看到你的東西都很美，他就不會邋遢、不會亂，東西都井然有序。這會影響你的良率、成本，更影響心態。

建廠成本了不起多個一○％，但對公司整體影響力提升，是無法用金錢計算。

製造業要吸引年輕人就業，不能讓他看到髒舊的環境，讓他覺得這是一個國際級、有設計感，是真的在做ESG的公司。環境先做出來，人才才會跟著來。