我曾經親手把員工養出大頭病。
年輕時，遇到新員工，只要幾次表現不錯，我就很快給予肯定，甚至公開表揚。
但隨著工作難度提高，我才發現，有些能力只在特定情境下出現；有些成果，其實是團隊在背後補位。等到他的任務沒有達標，我才驚覺：前面的讚美給得太快、太多了。但那些話已經收不回來。
我過早核發的能力證書，讓他誤解了自己，導致他後來工作瓶頸時，就認為是任務不合理、主管有問題。
幾次教訓讓我明白：當主管批評員工得了大頭病時，其實也在批評自己的管理失職。因為員工不會憑空形成對自己的認知，主管的言行都在堆高他對自己的錯誤認知。
我反省自己犯的兩個錯。一，過早肯定、過度稱讚。主管若用少數亮眼表現替一個人下總評，就是把對潛力的期待，誤發成對能力的認證。
第二，逃避衝突。年輕時當主管，我怕當壞人，也怕衝突。看見員工沒有達標，不願當場指出；到了績效面談，真正想說的是「你還不具備升遷條件」，出口卻變成「再多累積一點經驗」。
我把真實評價留在心裡，把稀釋過的版本留給員工。人們確實有逃避傳遞壞消息的傾向，但這是管理缺席。當下我避開一場十分鐘的不愉快，幾年後，可能換來一個深信自己懷才不遇的員工。
我後來的反省是，讚美要有證據，批評不能延遲。
不要稱讚員工「表現傑出」；要具體指出他這次在哪個環節定義對了問題；也不要籠統的說「你還不夠成熟」；要說清楚，他哪次專案需要別人收尾，距離下一個職位還缺哪些證據。
組織也需要固定做「認知對焦」：職位標準是什麼？員工認為自己做到哪裡？主管看見的事實是什麼？下一個差距，要用什麼成果證明已經補上？
員工當然有責任認識自己。但主管握有職位標準、升遷資訊與組織評價，如果一面給出失準的讚美，一面逃避必要的衝突，就不能等到員工高估自己，再把責任全推給一句「他有大頭病」。
主管真正的善意，不是永遠讓員工感覺良好，而是讓他有機會看清自己。因為員工的大頭病，從來不是自己一個人養出來的。
