二○一○年三月二十二日起《管理相對論》開欄，《商業周刊》與台大合作，首創學術與實務對談形式，系統性留下台灣經營智慧，名師們集合對七十三篇印象最深刻的發現，歸納爭議最大的六個議題。繼上一期探討創意、領導風格與企業變革後，這一期將關注企業永續關鍵：策略、人才以及家族企業接班。 爭議主題四： 策略與執行孰重？ 衝突點：亞洲前三大的飲料包材業者宏全國際總裁曹世忠說，「執行更重要，找到客戶需求，策略就出來了！」而以豪宅聞名的華固建設董事長鍾榮昌對同一問題的答案則是，「策略重要，建築業前面做錯，執行力再好都沒有用！」企業要有競爭力，該先有方向，還是跑了再說，究竟怎麼做才好？ 台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：雖然宏全的老闆講執行力更重要，但我覺得他其實是有策略的，只是不用這個詞，他的策略思維其實與學理的思維很接近。 什麼叫作策略？就是一個公司在做不一樣的行為，那就是差異化。宏全的策略邏輯，其實就是用產能投資與管理能力做為自己的價值基礎，然後，用與客戶對未來需求的預先承諾，架構成供應鏈上的風險分攤機制，形成自己與客戶的交互套牢，這也就是他認為的執行力。 無核心競爭力，免談策略 台大EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：華固則是產品定位清楚，選地則代表他會不會看未來的市場走向；另外，因為他後面的團隊已經建好，很扎實，所以不必特別去講求執行力。 李：策略是一，但執行是零，你光有執行，沒有方向，掛掉，但只有策略也不行，長不出後頭的經濟價值。這兩件事是陰陽相生的。 台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：應該說，當你策略空間很大的時候，策略選擇就比較重要，當你沒有核心競爭力，也沒有什麼策略可以選了，像是街角雜貨店，服務顧客，就是執行力重要。 黃：問題在於， 假設策略是一種選擇，那你怎麼印證你的選擇最終對或錯？大家以為台商執行力很強，反而我看到的是，許多人並沒有真正在執行上用力，把策略實踐出來。轉向？差異化？口號喊完了，可能要三年才會成氣候，但你怎麼撐得住？執行力就是找錢、找人，還要有步驟，那可是每天兢兢業業的熬耶！ 執行策略，要有修正機制 我知道有一家企業想把7-Eleven鋪店方式帶進體系中，當下是判斷OK的策略，可是執行一年半之後，績效並沒有出來，它的改變也只是換掉了一批外來的新經理人團隊。當策略與實務碰撞，有評估、修正的機制嗎？投資夠不夠？ 耐心不足是我們的問題。但如果這樣短視，Louis Gerstner 與Jack Welch（編按：IBM前CEO葛斯納以及奇異集團前CEO威爾許都以帶領企業轉向變革聞名）當年一下就被炒魷魚了。 爭議主題五： 菩薩重要還是廟？ 衝突點：所有參與對談的領導人都強調人才的重要性，然而在實務上，台灣企業定位人才，經常隱含著「可拋式」的思維，在缺乏將組織發展的目標與個人績效靠管理結合能力的情況下，談個人與組織相互間的「承諾」，顯然並不切實際。 湯：這個專欄過去談「人才」相關的主題很多， 例如，「人才重要還是制度重要？」我原以為制度比較重要，但聯強總裁兼執行長杜書伍說， 還是人才重要，因為人才作制度，制度修改還是要靠人才；我們也問過，「能力重要？還是機會重要？」富邦金控董事長蔡明忠指出，在有策略的前提下，有人才，才能夠發展新事業。看起來，台灣企業沒有不重視人才的。 看來矛盾的是，如果今天再接著問「菩薩大或廟大？（人才重要或組織重要）」 結果答案卻是，「建廟初期雖然靠人才，但廟大後，組織重要性遠大於人才。」 人才與企業應有共同目標 黃：問題是，台灣企業主到底怎麼定位人才？如果相信要掌握新市場、新機會，先要有人才，可是一旦新事業建立了，人要走沒關係。這時，當企業要再發展新能力的時候，要再去外面找新的菩薩嗎？ 我的觀點，江山代有傑人出，各領風騷數十年。如果制度成熟，能讓這些人有固定產出，人才就不是特別重要。 湯：決定企業績效的因素有兩個，一個是人才，另一個是制度。新創的事業，因為人才的貢獻大於制度，當然是人才比制度重要，可是對成熟企業，制度已經在那邊跑了，那個菩薩就變得相對不重要了。所以呢，為什麼老闆才有興趣把這制度給做起來，因為這樣就不怕下面這些人才走人。但制度有時窮，企業環境一變，或要進入新事業，人才的重要性又浮現了……。 李：那怎麼解釋西方專業經理人會去建立制度呢？經理人幹嘛建立一個制度把自己幹掉？ 我認為，台灣企業對於「人才」定位看來似乎有矛盾，反映了理想與現實差距的挑戰。人才在組織裡面重不重要？每個老闆都說重要，但是在實然（實際情況）上呢，因為企業沒有一個有效的系統，可以確保個人與組織成長需求動態的適配，也就是說，「菩薩」跟「廟」在成長目標上常有衝突。 今天如果說，老闆嘴巴講人才很重要，又好像到最後，你不合的就離開，我再去找人來，問題往往出在管理過程，能不能夠協同個人跟組織的利益。 本來，管理最基本的意義，就是要讓個人和組織能有共同目標。台灣企業很多的管理問題其實就是績效管理的管理內涵沒到位，它只要績效的結果，卻沒有把人才發展與企業的目標，靠管理系統結合起來。 爭議主題六： 接班傳子或傳賢？ 衝突點：管理相對論六次與家族企業傳承相關的對談，所有的企業主都體認到接班傳承挑戰。 然而，現實卻是，企業仍傾向全力培養下一代家族成員，希望他們擁有專業經理人的能力，在接下股權同時也傳承經營。顯然，台灣家族企業全面由專業經理人接班的時代尚未來臨。 湯：這是過去兩年的對談共識最高的主題了，企業主大多希望下一代接班。 李：「傳子或傳賢？」優先傳子是有結構上的理由的，第一是股權，他的股權要有人承接，尤其是創業第一代的考量是，「如果經營者沒有足夠股權，他不會拚命的！」第二是投射效果，創業主覺得我孩子跟我最像，他相信DNA，特質會遺傳。 湯：第二代還想傳第三代嗎？ 李：我覺得就不一定了。 湯：我的觀察，還是傾向傳子。但傳到第二代、第三代情況會比較複雜。老頭子在，沒事，老頭子一不在，一定打仗。所以，齊家治國平天下，家族企業要先齊家，才能治企業。 李：台灣的第二、三代往往接班太晚。依照美國學者喬瑟夫．鮑爾（Joseph Bower）的研究，培養 CEO最理想的模式是：訓練十年、接班十年，如果這樣算回來，企業家族接班人選應四十歲就被選出來了，然後再給他十年歷練，五十歲接班做到六十歲；而且創業主往往並沒有（可能也不相信）很有系統的培養接班人，他們相信將軍不是從西點軍校培養出來的，是打了勝仗回來，你就是英雄好漢。 問題在於， 企業傳承要有一套機制性的管理流程，不能憑老闆一己之好。 傳承接班，要有系統管理 湯：宸鴻科技執行長孫大明從Motorola（摩托羅拉）出身，他講Moto培養CEO有「三三三」制，CEO要經過三個不同的事業部，從事三個不同的功能部門，在三個不同國家磨練，對國際企業這很正常，但老闆培養兒子，能做得到嗎？ 黃：這恐怕是台商永續經營最大的考驗了。 李：就是說，台商獨特的經營邏輯，能夠複製、傳承到下一代嗎？ 我最近與一位企業家談到這個議題，我說，我們管理不到位，是我們沒有強烈的信仰，他說，錯了，倒過來，我們可能有管理信仰，但因為我們對（管理）系統要求不高，我們沒有花力氣在系統的知識上，所以無法去貫徹我們的信仰。 管理升級是未來十年挑戰 李：台灣企業歷史比西方企業短得多。我們還在那個「創業經驗」的時代。 敏捷快速是競爭優勢，成本降低甘之如飴，那對於創新呢？小發明有，大創新不多。 過去三十年，我們看似規模放大，可是價值逐漸降低，原因很簡單，因為企業無法面對經營環境越來越高的複雜度，複雜度就開始挑戰到管理深度，管理深度正是台商過去高度輕忽的。 黃：除了制度的建立，企業文化的建立也要更明確。 台灣的企業文化往往只是代表創業者個人，與組織所有其他人無關，這是很危險的。 湯：過去二十年台灣的經濟發展，老實說，靠的是運氣，因為IBM放棄個人電腦，讓我們有機會建立一個價值鏈。 當時大陸還沒起來，新興國家還沒起來。台灣等亞洲四小龍有六千萬人口，而美、歐、日有六億人口市場，六千萬人生產對六億市場，工資又只有人家十分之一， 這是應運而生的經濟發展結果。 嚴格來說，我們的企業家並沒有接受過很嚴峻的挑戰，但未來十年不會這麼容易了。 第一代企業主天時地利人和，但當他要把創業經驗傳到下一代，他會發現他的經驗不一定是對的，這樣情況下，我覺得下一代會有個管理斷層，所以一定要及早培養一批接班團隊，是團隊，不是個人。 許多企業還在緬懷過去的好時光，盼望著像是個人電腦這樣大機遇的時代再來一次，如果這樣想，台灣企業就很難跨越下一世代的管理挑戰。