二○一○年三月二十二日《管理相對論》開欄，《商業周刊》與台大合作，邀集五十七家台灣最有競爭力的企業領導人、管理學者及全球五百大企業高階專業經理人參與此專欄，透過學術與實務辯論，系統性留下台灣經營智慧。在此次與未來一期內，我們將會總結，名師們對七十三篇印象最深刻的發現，與爭議最大的六個議題，提供讀者再作思索。 台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：首先，我們是不是先從各自有什麼驚奇的發現談起？ 台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：原本我們在學術上認為是「相對的」、沒有標準答案的論點，在實務上，企業家經常都有結論：像是台積電董事長張忠謀先生談「時勢造英雄，還是英雄造時勢？」答案是時勢造英雄，因為英雄不可能創造技術環境或是國家社會的趨勢；像是聯強總裁兼執行長杜書伍先生談「人才是EQ重要？還是IQ重要？」事實上，企業家泰半認為IQ重要，沒有IQ根本做不了事，而且有名的企業家，大概沒有人EQ 很好（笑）。 李：台灣的創業家想法（相對於西方）很有獨特性，在台灣這小小地方有很多類似的邏輯是相近的。另外，學術上講「應然」與「實然」，就是應該怎麼做與實際怎麼做，兩年下來，我們訪問公司的實然與學術上的應然相差得並不太遠。 湯：而且，台灣企業的管理思維跟一般坊間流行的觀念不一樣。像是《執行力》那本書一度很流行，大家就誤以為企業執行長只要執行力，錯！我們訪問的企業老闆與執行長每個人都是Thinker（思想家），從全球布局、公司未來發展到人才運用，天天都在做思考的工夫。CEO要的是思考力而不是執行力。 台大EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：我的驚訝反而在於，「怎麼還是這樣的講與想？」尤其是在談接班人時；再者，就是企業雖然都講重視人才，但論述不夠有說服力，讓人懷疑企業有沒有很強的承諾去發展人才？第三就是台灣企業缺乏有系統的管理方法應用力。這三個管理上的問題，是未來台灣企業發展的隱憂。 李：接下來就是異中求同、同中求異，如果從我們過去訪談結論差距最大與共識最強的主題談起，第一個主題便是「創意重要？紀律重要？」 爭議主題一： 創意與紀律孰重？ 衝突點：文創產業重視創意，科技產業重管理紀律，外商則談「人性化管理」以兼容兩者。智冠科技董事長王俊博說「沒有紀律，創意沒有價值！」《賽德克．巴萊》製片黃志明則說，「創意當然比紀律重要！」管太多，創意會消失！管太少，創意無法實現商業價值，企業價值創造關鍵議題：如何在創意與紀律間取得平衡？ 湯：創意不是胡亂的想像力，而是有紀律的實現公司利益的做法。所以，問題不在於「創意重要還是管理重要？」而是創意管理怎麼做。 李：創意如果沒辦法被管理，下次你就不知道這創意要怎麼讓它再出現。所以答案應該不是在於either or（非黑即白）而是how much（調配平衡）。 湯：但實務上的挑戰是，管太多創意就捏死了，管太少就會失去控制。 創意越大越需要機制化！ 李：問題是你要的是大創意還是小創意？如果要大創意，想做像蘋果iTunes音樂平台那樣的東西，你就要想怎麼實現這個生態？創意最後要轉化到產品或應用，沒有機制化（institutionalization）是不可能的，以迪士尼為例，同樣是講故事，米老鼠不會要求加薪，但管理對象換成電影主角就不一樣；相對的，如果今天你有的只是個小發明，大概也沒什麼要管理。 湯：但如果問，台灣過去為什麼一直沒有一個大創意出現， 讓我們能有一個大企業？我覺得答案是缺乏管理。台商的管理制度經常是在扼殺創意的，而且有些老闆以為自己最有創意。這和學術界研究的NIH（Not Invented Here is no good，非我發明症候群，凡非我族類的意見一概拒絕）現象不謀而合。 黃：這裡頭更多是老闆的主觀決定，那叫不叫創意。老闆以為他一直鼓吹創意，可是他另一隻手一直砍，有時這是公司文化使然，有時是缺乏孵化創意的管理能力。 爭議主題二： 決策老闆說了算？ 衝突點：這是史上首次老闆們站出來描述自己對決策角色的期待，但答案卻南轅北轍。聯發科董事長蔡明介認為，團隊決策結果容易傾向平均，成敗最後關鍵取決企業領導人；趨勢科技創辦人張明正則指出，CEO應是調和者而非是下命令，只有養成內部民主機制，組織才可能養成自覺文化。 李：波士頓企管顧問（BCG）資深合夥人兼董事總經理麥維德（David C. Michael）在一二○三期講， 如果台灣企業不發展內部團體決策或較為民主的機制，人才會寧可走到較能讓他發揮的舞台……。但實務上是，專業經理人往往只想做那九五％可做的決定，剩下五％較茲事體大、冒風險的讓老闆來做。 真正授權要有容錯空間！ 湯：美式管理假設每個人都想做領導人，但在東方不是。台灣很多高階經理人並不想當領導人，寧當追隨者。當領導有什麼好處？他又沒股權，跟老闆走就好，所以老闆決策一定優於團隊決策。 李：我的看法有點相反。第一，台灣是老闆當家的文化，創業主又身兼經理人，持有股權又高，就算他（對下屬）說， 「你們做決定好了，」可大家都知道老闆是誰，所以不可能發生真正的民主；第二，也因老闆是最後受益者，所以他會敢於去做需要冒風險的決策。結構使然，使專業經理人傾向做較為安全的決策。 但是不是人才市場吸引力會大到企業非改不可？我倒認為外在力量不如內在想改變的力量，也就是說如果今天老闆敢拍板風險決定，下個領導人敢不敢拍板？ 換句話說，接下來就是企業傳承問題會迫使企業改變。 湯：張忠謀講過，德州儀器（張忠謀曾任副總裁）非常重視經理人會不會為公司的利益冒險，不敢冒險永遠升不上去，所以制度逼經理人須做風險決策；鴻海董事長郭台銘則講，「我要是非題、不要選擇題，」就是他會逼著下屬要提一條路，走或不走，而不是要老闆，「這三個方案你選一個。」 黃：這牽涉到企業文化跟管理制度，如果老闆連小事都做決策，就完蛋了。多少老闆被戲稱成「科長」？ 李：老闆一定要自覺的去限縮自己做決策的空間。 湯：杜書伍戴戒指，戒頭向手掌心，提醒自己要忍住，不要在會議上多發言，讓下屬有成長空間，還有王品董事長戴勝益，在一個店長手上寫字，下午兩點再看字在不在，這樣店長就不會去收拾桌子碗筷（笑），都是限縮老闆的權力。 黃：但如果我授權叫你做決策是非題，就要有個容錯空間。如果我們回到第一個主題──「創意」，台灣企業很多創意在老闆面前死掉，關鍵就在於，西方（企業）有個「容錯空間」，公司來講，你做錯了公司也承受得起，但台灣企業往往沒有容錯空間，那當然造成下屬永遠向老闆報告說，「老闆，這三個方案，您選一個吧！」 爭議主題三： 變革應該快或慢？ 衝突點：七五％的企業變革，在初期凝聚共識時就失敗。所以有人主張，企業變革一開始就該用「震撼療法」， 像台泥董事長辜成允接班後，就大舉變動人事，務求在組織內營造非變不可的氣氛；然而，被譽為「變革教科書範例」的飛利浦集團則主張變革先慢後快，財務止血要快，策略變革要謀定後動。 湯：跟台泥集團董事長辜成允的那場對談對我很有啟示。他說，你要改革，如果慢的話，部下先懷疑你是真要改還是假要改？動作一慢，反對力量就開始集結，所以沒有慢的道理，還是快重要。 李：要快要慢，我覺得端看組織的危機性。解決危機跟轉向要分開（思考）。如果組織財務流血，止血一定要快，但接下來方向調整是mega change（大轉向），那組織內部就要有共識； 但共識又取決於決策結構，例如，飛利浦是外商，重視溝通共識，所以花很多時間談，但如果在老闆當家文化裡面，老闆膽識夠，就會快。 湯：但通常老闆自己闖的禍就慢（笑）。 李：有些公司員工都知道要等老闆說第三次時再動，因他講第一次、第二次時你動，搞不好他隔天就變了、你動得太快還會被罵，但如果他真要動時，你沒動他又生氣。所以，組織如果要改變，clarity（改革明晰度）是重要的。 黃：所以clarity就是說，公司要變的時候，老闆不能自己變來變去，得要「砰！」（手勢）很清楚，要讓人家覺得老闆真有那個決心，否則喊狼來了反而造成惰性。 李：組織一定有慣性。所以，需要一套流程凝聚改革方向，那其實是個組織工程。 改革是零與一百的選擇！ 這有明顯文化差異。東方老闆講究「情」，改變不能無情，尤其過了流血階段，都講「能不能用和緩方式處理？」因為老闆的概念是：「大家都是跟我打江山出來的，我有一口飯吃你就有一口飯吃。」創業主顧及當年大家胼手胝足，轉型快不來，但第二代可能會不同。 黃：你看《雍正王朝》，康熙選雍正接班是有道理的，因康熙砍不下去，他選改革者去接班。（但）我認識的台商，有的那情字可拖幾十年，造成企業文化與組織運作的陰影……。 湯：太慢不利改革。當公司上下都充滿著「情理法」，不是「法理情」，等有一天真的開革員工時，會引起全公司恐慌，接著造成怠工，上下猜忌。 台灣企業不可能像西方企業一樣說砍就砍（裁員），沒有辦法用很嚴厲的方式要求高階主管付出一五○％的心力，可是那種講績效的企業就會贏過我們講一團和氣的企業。這是零與一百的選擇，沒有in between（居間）的。所以啟示就是，當你是第二代企業家，兩條路只能選一條：要不就是你跟第一代創業家一樣，跟下屬表達感謝（用大家長式領導）；第二條路是， 美式管理那套很無情的，看數字講績效。不過，第二代通常兩者都做不到的。兩條路都混在一起的時候，企業就完了。