科學化管理的組織強調制度，以精準的、既成文化的規範，來組織成員的分工與合作，好處是，即使是組織規模大，行動力與效率都強；壞處則是在變化極快的環境裡，應變彈性可能相對較低；相對的，採取人性化管理的組織，不強調那麼精準的流程，更常採用專案式管理（Project Based Management），執行精準度會受到犧牲。然而，彈性大、員工自我實現的空間大，組織創新能力、員工的滿意度也往往較高。台灣企業目前正面臨管理能力再升級的挑戰，如何巧妙融合科學化管理與人性化管理，正是升級關鍵。 台灣大學EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：兩百年前工業革命帶來大量生產的作業方式，科學化管理是增加生產力必然的手段，現在我們談重視員工，談人性化管理，但是科學化管理還是應該被當作管理常軌的一部分。 今天，台灣的企業開始往大規模的方向走，但我最痛心的一件事，是大多數台灣的大型企業卻沒有真的把科學化管理落實，善用方法、工具、邏輯做為經營管理進步的基礎，卻奢言人性化管理。這是我們今天談這個主題的原因。 杜邦則是科學化管理的翹楚。回顧過去百年來最重要的管理發明之中，有ROI（Return of Investment，投資報酬率），台積電也用這個觀念延伸的杜邦模型（DuPont Model）來考核自己做得好不好； 另外著名的還有PERT（專案評估與要徑管理法）；甚至很早期就在組織內設有專責部門做決策科學（decision science）的研究。 第一個問題，我們從科學管理帶給杜邦什麼實質的利益開始？ 做大企業，主要靠制度還是靠人？ 台灣杜邦總裁兼董事長陳錫安（以下簡稱陳）：科學化管理給我們最大的利益就是，「結果是可以複製的。」就是說你有很清楚的制度，有清楚的流程，有可以做管理的工具，讓結果可以不斷的重現；另外一個好處是，因為你有很多的模式與工具，在使用過程會發現有缺點，然後你可以藉由不斷改進的過程去發展，去生存，杜邦兩百多年才能適應（環境）下來。 你有沒有發現，台灣企業都做不大，或是做大就開始出現問題？如果企業本身就是靠一個老闆，老闆說了算……，像杜邦在全球七十五個國家， 一個人（一天只有）二十四小時，你能做得了什麼事情？老闆都不用睡覺啦？根本鞭長莫及。 企業做大必須要有制度，要有流程。但是，除此之外，成功的管理要靠人。要靠訓練將每個人的心態與行為（將制度精神）完全內化。 在我的觀念裡，兩者（科學化管理與人性化管理）並不衝突。 黃：（呼應）可以被複製的另一個解釋是，如果我授權給你（部屬），你就可以做，不一定要我（老闆）。今天SOP（標準作業流程）擺在那裡只是一張紙，要能夠有效就是人與制度之間要有一個合邏輯的流程支持，而且一旦實施， 就代表人的投入。老闆換個人我也照做，那就是制度給組織信任與共識等人性的基礎……。 可是，講人性化管理就涉及了三個層次，第一，你們了不了解人性？第二，你們有沒有滿足人性？第三，你們有沒有提升人性？ SOP後，該如何做到了解人性？ 陳：我舉個例子，二○○八年金融海嘯還沒上報，我們公司的CEO和幕僚，已經知道市場可能會有很大的改變，那時候已經有雷曼倒閉等徵兆出來了，但真正嚴重的還沒有出現，所以公司決定馬上要把應變方案向全球各部門溝通。 我記得很清楚我週末在家裡，晚上被叫起來，說我們禮拜一要和全體員工溝通，第一優先，就是保留現金，現金為王。就是說，你明天本來要出差的，可是今天沒有飛，全部停止。在台灣你們哪一個地方可以省錢，馬上告訴我。 溝通進行的時候，公司馬上就會出一個溝通方案（communication package），包括詳細的Q＆A（問答），員工會想要問的問題都在裡面，我為什麼要這樣做？什麼狀況下要這樣做？包含媒體問我，要怎麼回答？我們都有標準。 那個晚上要做什麼事情，我馬上就清楚了。然後，隔天，上班第一時間，我跟大家溝通，email（電郵）全部出去了，通知每一個經理人，我們所要做的溝通，非常有效率。 那時候我們不曉得這個金融風暴要拖多久，上面談的是第一階段，非常手段大約三個月，結果金融海嘯停不了，所以（○八年）十二月的時候，馬上說情況惡化，所以要延長六個月，就做修正。但在做之前一個月，我們就跟所有員工溝通，為什麼要這樣做……。 我們節省了二十五億美元的現金。《華爾街日報》那時候也在登，他們說杜邦在這次金融海嘯裡面表現可圈可點。 黃：這個例子也解釋了剛才我所問的，了不了解人性？就是說，公司知不知道：員工希望去了解為什麼（why），而不只是如何做（how），以及做什麼（what）。 溝通目的很簡單，第一個是要得到大家的了解與共識，還有支持，再去執行，所以溝通是有規範，有流程的。 陳：（再舉個例子），我們做很多調查去了解人性。問員工，你進公司，想要的優先順序是什麼？經常調查的結果和經理階層想的不一樣。很多管理階層認為員工進來是因為薪資福利好，但員工追求的，並沒有把薪資擺在前面，他希望活得快樂，能有貢獻，公司會不會欣賞我的貢獻，能不能發揮才能……。 所以，本來我們做人事管理，是做定向發展（Target Development），就是公司付員工薪水，它告訴我滿不滿意，公司要員工會電腦，員工就去學；後來制度改了，轉做IPP（Individual Performance Plan，個人績效能力職涯發展計畫），認為員工的成長就是公司的成長，所以公司把員工考績跟發展計畫結合。如果說員工溝通力不夠，變成公司怎麼滿足他，要怎麼訓練，讓他的溝通有影響力。 黃：能否舉例說明你們怎麼幫助員工做到自我提升？ 陳：我們訓練領袖時，希望他有個心態，「你要幫助別人成功。」這個人本來是我的屬下，現在變成我老闆了（也可以），要有這樣的心態……。 黃：這不是每個人都可以接受呀，其中有沒有可能違反人性的地方？ 陳：所以要訓練。當然，杜邦很大，可以發展的路很多，他可以去走他要成長的道路，不見得要把我位置幹掉他才能做。 產生衝突，應該改變準則還是人？ 黃：這種文化，外商通常比本土企業來得健康，在外商的訓練裡，不是講求倫理或是資歷，你要對誰負責，答案是：你對組織負責，所以誰能夠做這個事，誰就應該出來，因為他（員工）心裡有個想法，我也是股東，我很高興有能幹的人為我賺錢（笑）。 好，接下來，我想要問的是，將人性化管理融入科學化管理的過程之中，如果與人性有衝突，怎麼解決？ 陳：沒有一個制度是完美的， 我們講持續改善，讓它更好。我負責過很多專案，一開始我們不談什麼，先談必須要遵守的基本準則，假設你要做的東西已經和準則衝突了，就不要做了。 黃：但是接著如果幾次環境都和基本準則發生衝突，就要有警覺，就是準則也許要檢討！這就是回過頭來說人可以來改變制度……。 陳：是。 黃：所以杜邦簡化流程重點是維持核心價值。 【延伸閱讀】管理精華 好的科學化管理可以靠簡化流程，達到組織運作的效率與彈性，就是它把基本舞台搭得很扎實，流程簡化到員工只要不去踩那些紅線（基本準則）就好了，其他的讓他們盡情的發揮，公司只是負責建那個舞台，這個舞台要有讓演員表演的自由，這就是符合人性的管理。可是如果公司把劇本都幫你寫好，連走到哪邊要笑、要做什麼都死板板的，對不起，那就是標準作業流程完全僵化了。標準作業流程並不能代表真正科學化管理的精神。 有空間讓員工去自我實現，他們今天才敢講創新，沒有這套基礎要講創新，講成長，那就是如同在沙灘上面築城堡，天馬行空啊。 【延伸閱讀】 杜邦用「風險倉庫」預防危機 說明： 科學化管理在杜邦已經演進到從解決問題，到預測問題的層次。就像是修車，有的是車子壞了才修，有的是車子沒壞之前先去保養，保養就是「預防」，但從保養再上一個層次就是預測，先去預測問題會在什麼時候？在哪裡？如何發生？風險倉庫，就是一個在杜邦內部被廣泛使用的風險管理工具。就像工廠管線會漏油、漏氣，不只用儀器去聽管線厚度有沒有問題或聲音不對了，而是要預測，接下去可以活三個月……，接下來會如何。 3種警示燈號 製造火藥起家的杜邦非常重視公共安全，管理與預防危機的概念深入組織各單位，因此各部門都用深紅燈、紅燈與淺紅燈燈號，評估每個單一事件的風險，燈號顏色越深，表示風險越高。 10年計畫 許多外商通常只做3年或5年計畫，但杜邦從2006年起，開始做10年計畫，宣布2015年的永續經營目標，定期檢視環境變化與企業因應，而個人的發展計畫也做到5年、10年，組織菁英培育計畫走10年，人才庫培養與組織的展望同步。投資計畫更是以10到20年做為規畫基礎，這是為了改善美式管理只看當季當年績效，過於重視短期利益的缺點。