台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：策略性投資攸關企業長期競爭力，理論上財務長要能告知風險，扮演踩煞車的角色，但投資的策略性利益卻難以量化，常常是靠CEO的直覺或主觀判斷，因而實務上常有失敗案例。 您曾經多次被《亞洲財務長》（CFO Asia）雜誌選為亞洲最佳財務長，現在您轉換為CEO角色，您怎麼在策略利益與財務紀律，這兩種不同的力道之間取捨？ 投資時，財務該扮演什麼角色？ 台灣大總經理張孝威（以下簡稱張）：我覺得，策略利益即使不能夠量化，至少也要能夠質化。如果連質化都不能，完全是個抽象的東西的話，問題是比較大的。 執行長擔負經營成敗責任，不管是投資，或策略性的資源分配，如果沒有經過財務演算，這是不應該的。 但說實話，財務數字也不是水晶球，不是說這樣算，結果就會這樣，但至少必須要算一個最可能發生的情況、算一個最壞的打算，然後執行長來做拿捏。 至少，如果是本業產能的擴充，都是要量化的；而如果是購併、多角化或垂直整合，策略利益有時無法完全量化，但至少要做質化的分析，而且要抓一個萬一不奏效時，可能的後果，影響有多大。 湯：理論上是這樣沒錯。但實務上我們看大型的購併案也好，或是投資案也好，執行長常常都說這個投資案有長期策略利益，不然就說有綜效，就要財務長弄出數字來去做了。 有個故事，是個國外企業的執行長要買私人飛機，財務長說不可以，因為買私人飛機比執行長一整年搭頭等艙還要貴，結果最後，執行長要炒掉他（笑）。 執行長一句話就把你講死啦，太多企業的決策都是沒有財務紀律的。 張：（笑）那可能是他把CEO每個小時的價值估得太低了，你怎麼覺得我一小時是一萬塊而已？我的一小時是一百萬啊！尤其你是下屬，卻把我時間價值估得太低了，這跟執行長的自尊可是有很大的關係的……。 其實一個投資案要開花結果，財務數字經常是沒有辦法事前預測的；不過要回到一個更大的東西，就是企業的文化，內部的議事氛圍是什麼。 財務要看數字，還要懂商業模式？ 張：從財務出發，你只會做（財務情境）模擬，但從商業模式出發，你就會考慮客戶、市場，以及更多的可能性。商業經營模式是與策略綁在一起的，財務長當然要對經營模式有深刻的瞭解。 當行銷的人說，我們做這件事，營收會增加多少；財務應該也要有機會，看一下這個東西可信程度有多高；但也不是說，如果財務不埋單，行銷的想法就要被抹殺。 有時候一個案子因為大家意見不一樣，討論會有很多次，有時候甚至要借助外部顧問，但最後的責任還是在執行長身上。 我們是電訊服務公司，基本上是服務業，早期你只要通訊品質好，不是什麼客戶導向的，但轉型到客戶導向之後，財務的演算方式會不一樣。傳統都是成本加上去，就是價格，但現在你可能要犧牲，去贏得更多客戶滿意度。 可是我做這個犧牲，可以贏得什麼東西？有時候（策略利益與財務紀律的拿捏）有點難是在這裡啦，但有沒有一個討論的過程是非常非常重要的。 湯：我們看到，有些企業因為過於堅持財務紀律，結果反而無法進入新事業，因為你想進去，財務長就會「咔嚓！不行！風險太高！」可是，另外一種，則是像是好幾個過去國內企業的大型購併案，很多購併價格遠遠高於其市場的評價，策略性投資最後造成公司重大損失。 策略利益與財務紀律經常衝突，拿捏並不容易。 策略利益優先？還是財務紀律優先？ 湯：以二○○七年，台灣大購併台灣固網為例。當時台灣大董事長蔡明忠先生和您之間，曾經因為到底收購價格是每股八塊，還是八塊三毛錢僵持了一個月……。當時您的考慮是策略利益優先？還是財務紀律優先？ 張：我那時候出八塊，因為我知道沒有人敢出八塊，我們已是……（最高出價者），但就股東來說，可能還覺得不夠，所以就有一個拉鋸。 蔡董事長希望這個案子能夠做成，我也希望案子做成，但我要把可能發生的負面衝突降到最低。我覺得八塊錢是安全（safe）的，但他必須面對台固那麼多小股東，他會覺得，八塊錢他的說服力不夠。當然，股東要想十塊錢，不可能。所以到底應該是多少？ 湯：所以您堅持財務紀律……，而減計（discount）它的策略利益？ 張：我守的還是股東利益。有件事很重要…台固案最後（台灣大）股票漲了不少，可是這個案子如果是十塊錢，我看你股票是要跌的。就是說，你怎麼樣拿捏。當然裡面有我自己的直覺判斷，無法全部量化的。 湯：現實上沒有純粹數字的財務決策。事實上，現在的財務工具，經常沒有辦法反映真實世界的需求……。 回到二○○九年你們買了Cable（編按：台灣大以五百六十八億元代價購併凱擘，成為國內最大有線電視系統業者）。這是策略利益優先的決定？還是財務優先考量？ 張：這個案子，就策略的考量來說，我們覺得我們必須要走這個路；財務上的考量就是……，對方的要價的確是滿高的，但這是相對穩定的產業，即使有負面衝擊也有限；如果看機會就是，我們如果能成為第一個快速進入數位匯流的公司，這有個有辦法量化的利益在那裡。 湯：那麼您的做法是先考量資金的成本？還是先考慮策略利益，至於對投資報酬率的期待稍降低一點？ 張：這個案子當然是先看策略利益。但是我也要看看，我到底可以拿多少錢出來；當然這五百億，到了後面我們是用股票（指換股），沒有拿現金出來。重要是我知道壓力會出現在哪裡，然後如何很快的把風險給降下來。 湯：所以您財務的設計，是為了滿足您的策略目標更容易達成？ 張：可是不能夠過頭。例如說，買一千億的東西，這是搞不動的，這樣，我承擔的風險就是超過了，有閃失的話……。 湯：會翻船的。 張：對對，這還是財務紀律啊。 張：基本上，做為一個經理人，永遠要有策略思考。當然如果你看到一個機會，你當然希望去捉住那個策略利益，但在你去捉住那個策略利益時，你絕不能夠忽略財務面可能帶來的風險。其實大部分的公司，出問題都是在擴充速度太快。 美國知名的企管作家吉姆‧柯林斯（Jim Collins）出一本《企業巨人如何殞落》（How the mighty fall）， 你看大概都是企業在大幅擴充的時候出的問題。 在那個點上，你滿心都是策略利益，但是策略利益也有看錯的時候，萬一看錯了，就是你能不能夠承擔的問題。 結論：策略利益一定是高於財務紀律，但財務紀律是最後的防線，一定要有財務紀律是防線的想法，才能夠避免悲劇發生，這是第一個。 第二個，要瞭解財務工具的有限性，最怕用數字決定每一件事，必須對經營與商業模式有深入瞭解，才知道數字背後的意義。