台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：聯發科面臨關鍵決策時，CEO或高階團隊的意見，哪個重要？西方管理學認為公司要建立一個五到七個人的高階決策團隊，因為研究顯示共同決策會比一個人決策好。 譬如在「沙漠迷途」（編按：一種管理訓練模擬遊戲，團隊攜帶有限資源穿越沙漠，過程必須做決策排除障礙）的決策中，參與的個人個別判斷分數可能是六十、七十、八十、九十，平均起來分數是七十五分；但若將這四人組成團體共同討論決策，可以得到八十分。 聯發科技董事長蔡明介（以下簡稱蔡）：這個我同意。 湯：不過，我昨天晚上也還在想這件事。因為CEO的決策不是普通的決策，團隊決策看起來似乎比較好，但卻忘了團隊決策得到八十分，其中有九十分的人被拉下來了，這個人就可能是CEO。為什麼CEO會被拉下來？因為團體決策有平均化的傾向。 蔡：這個問題我想得滿久的……。結論一定是CEO重要啦，你看惠普、IBM換個CEO就不一樣。CEO換了之後，團隊一定會變，這是最重要的差別……。 湯：所以你認為CEO是主靈魂，他形塑這個組織，他的意見還是最重要？ 蔡：對對，不管是戰時或是平時，團隊不對了，他當然要調整啦。 團體決策為何不見得好？ 湯：群體決策的時候還有幾個問題，第一個是不肯冒風險，第二個，有自己的利益，行銷管行銷的利益，研發管研發的利益，有時群體決策，人有私心，所以團隊決策有意無意的，就變成普普通通的策略。 討論的時候，妥協一下，鄉愿一下，不要爭得那麼凶嘛！團體決策對於公司重大決策上來說，不見得是好事情。 蔡：這個道理，湯老師你講得還是太學術化！（笑） 我記得看麥肯錫研究提到，當決策討論有關鍵主要意見（dominance factor）時，應該把它列出來，關鍵主要意見優於共識決，這部分是對的；但如果今天高階團隊在談事情的時候，還在說，「我有個人利益」、「我不願冒風險」的話，基本上是公司文化的問題。 湯：是文化問題，但也是人性問題。有意無意會引導到對他、他的部門最有利的決策……。 蔡：沒錯。但專業的公司，這種事情應該有一個機制把這種東西給去除（翻轉的手勢）。 湯：或者他不是個人利益，而是慣性，他的舒適圈他覺得做不到。 蔡：反而這是有可能的。彼得．杜拉克（Peter Drucker）談決策，有些看法滿不錯的。我只提一點，團體決策最重要一點是要聽反對意見。他說，「如果沒有反對意見，不要做決策。」 或是像傑克．威爾許（Jack Welch，奇異集團前任執行長）講激辯（robust dialogue），就是說，什麼事情，要直截了當，不要說有後面的意圖，如果是團體決策，盡量把事情攤出來談，透明化。如果該反對就反對。 雖然一個人是比平均好，這數學上是對的，但決策是腦力激盪的過程，並不是數學一個人或團隊平均的問題，我覺得是一個溝通決策機制。 團隊想法拿出來，CEO做決定。假如團隊是五人，中間討論過程說不定是二對二，那CEO只是基於他綜合的，做最好的、做一個他認為最負責的判斷，這樣而已。 湯：可不可以舉一個例說明聯發科的團隊決策過程？ 蔡：如果要舉例子，兩年前我們買ADI（編按：手機晶片設計廠），這案子還滿具挑戰性的。 那時討論的是，這樣的購併對我們來講，增加的機會是什麼？那風險是怎麼樣？因為購併規模不小，四百個人，花那麼多錢，最怕的是，如果管理不好，會不會把原來的東西都搞亂了，最大的風險是這個。 就策略來講，可以買是明顯的，爭議點在於「有沒有辦法管，」這件事是執行的事，這點，卓副董跟謝總講（研發副董事長卓志哲與總經理謝清江），執行與他們比較沒有關係，最終的執行是我跟JC（執行副總經理徐至強），所以你們看看有沒有辦法管。所以下決定要看這個事情的本質是怎麼樣。 湯：最後下決定關鍵因素？ 蔡：我和JC在想，到底有沒有辦法管，也想了很久，最後我想，應該可以管吧！（笑）我們過程中也做一些分析，萬一沒有管好，怎麼縮編……，也做分析。 最後跟他們談判到最後，時間也很緊迫，那天（回想，沉默）……，那天剛好是颱風天，週末，剛好是八月，最後做一個決定。我本來想找徐至強問他在哪裡，他說剛好在新竹、沒有回台北，我說那好，我們到辦公室，好好來苦思一下。外面飄著淒風苦雨，我們兩個抱頭苦思。（笑） 湯：所以團隊只是給你一個資訊，說大概問題出在什麼地方，然後還是CEO拍板定案。 蔡：不管最終怎麼樣，對不對，都是我要負責，我跑不掉。 CEO決策如何避免偏見？ 湯：現在問題來了，個人決策，常常有很多偏見，每個人對於過去的成功，有自己的解讀，常常會將過去經驗用在目前的決策，這是偏見的來源，所以CEO決策時如何避免偏見？ 蔡：只能盡量避免。照彼得．杜拉克的想法，他並不反對「偏見」。他說，決策之前先要有觀點 ，但在做決策的過程之中，你要針對你的觀點，一個一個去查證（verified）。 為什麼是共識討論，就是拿出觀點，「你為什麼有這樣的觀點？」「是基於什麼假設？」「對不對？」 湯：這是CEO決策很難的地方，他做的決策要能夠說服……。美國人溝通都是直接，但中國人溝通大半比較間接，有隱藏的意圖。 蔡：這方面我是完全按照彼得．杜拉克的想法，怎麼樣透明化？把事情端出來，大家取捨。如果每次CEO都照自己的意思去做，高階團隊就會想，「那我為什麼要提意見？」 湯：但取捨時，有人的利益就可能受到損害，受損害的一方會不高興。你說買ADI，會不會有人……，覺得如果弄不好，不如不要冒險？ 蔡：科技是一直在變，你不承擔風險，現在你忙了半天，可是不去做新的，也會下來。過去二、三十年，高層團隊都天天在吸收這樣的空氣，這樣的事如果搞不清楚，就不可能到這個位置。早就告老了。 對科技業來說，環境在改變，科技在改變，到底怎麼去適應？尤其在重要典範移轉（paradigm shift ）的時候。 蔡：最近《哈佛商業評論》寫了一個CEO從彼得．杜拉克得到最重要的幾件事： 第一，如何定義有意義的外部，例如，科技的改變，什麼是威脅，什麼是機會？ 第二，隨時重新定義你的經營範疇（business scope），IBM或惠普等成功企業一直都在做的事。 第三，長、短期的平衡。 第四，徹底實現公司的價值觀。 就像賣基金的經理人都會說，過去績效，不保證未來收益，對CEO來說，最大的挑戰是，過去成功的方法，未來不一定保證成功（笑）。今天你問的都與這四件事有關，而CEO就是做這四件事情而已。 結論：公司決策還是CEO重要，高階團隊只是提供意見，利用團隊間的充分對談，避免CEO偏見，再加上CEO的苦思，才能做出最佳決策。