今天我們用一個新視角，來看行業、定戰略。決定要不要進入一個產業，端看企業的戰略決策。
1.稀缺性
企業在任何時候都要思考戰略、看清自己所在的行業，這樣的思考什麼時候最需要？在錢越來越難賺的時候。現在錢越來越難賺有一個重要原因，就是行業的稀缺性流動。
每個產業都有稀缺的環節，誰可以賺錢，就是看誰更稀缺。比如，從養牛、到工廠加工牛奶、再到超市貨架上賣牛奶。在這個產業裡，如果原材料是稀缺的，源頭的養牛場就賺錢；如果生產的流程效率是稀缺的，加工廠就賺錢；如果觸達用戶的能力是稀缺的，超市就賺錢。
在這個邏輯下，如果你不賺錢，那可能是你所處環節的稀缺性流走了。比如，直播電商。直播電商短期看流量、中期看供給、長期看品牌，早期靠流量賺錢，於是很多主播，和MCN（Multi-Channel Network）公司都很賺錢。但是衝進來的人太多，在不久的將來，他們一定會過剩。
那個時候，優質的供應鏈就會變得稀缺。誰能找到真正的好產品、誰能找到優質的供應鏈，持續穩定、快速的交貨，並且價格和品質都是穩定的，這才是稀缺的能力。如果大家都具備找到優質供應鏈的能力，那麼接下來稀缺的，就變成品牌。
今天你賺不了錢，和個人的努力沒有關係，而是和行業的稀缺性有關。現在很熱門的電動車產業也是如此，如果一開始你就發現造電動車很稀缺，並且及早加入，就會像特斯拉一樣賺錢，蔚來汽車、理想汽車、小鵬汽車也都很賺錢。
但是，慢慢的每間公司都開始做電動車。越來越多的主流大廠，像BMW、賓士、奧迪、上海汽車、廣州汽車、中國第一汽車都入局了。另外，還有像五菱巨集光這類，獨具特色的電動車。
當所有人都在做電動車的時候，電動車的造車業就不稀缺了，換電池開始稀缺。電池一旦稀缺，寧德時代新能源科技就開始賺錢了，它一度成為中國最賺的公司之一。在2021年，寧德時代的董事長曾毓群，也躍升為中國第二大富豪。
既然電池開始賺錢，於是大家又都開始做電池。A工廠說，我一年要生產的電池，年產能是20GWh，20GWh有多大？1千瓦時＝1度電。1GWh＝10億瓦時＝1百萬千瓦時＝1百萬度電。那麼20GWh，就等於2000萬度電。也就是說，年產能20GWh的電池工廠，一年可以生產20萬塊、100度電的新能源汽車動力電池。
B工廠看著A賺錢也想要生產電池，甚至想做100GWh的年產能，那就是每年生產的鋰電池要能存放1億度電的量級。像這樣宣布自己年產能20GWh、100GWh的公司，多得不得了，電池廠的競爭，一下子變得極其激烈。
這時鋰礦開始稀缺了，於是礦的價格就開始上漲。發現了嗎？行業稀缺性，是不斷流動的。
2.後向整合（Backward Integration Strategy）
你當然可以轉行，但你也可以選擇不轉行，在上下游隨著稀缺性流動。比如剛才講的直播電商，你可以選擇在那個時候抱怨，為什麼直播不賺錢了？你也可以選擇成為優質的供應鏈。
像新能源行業這種投資巨大的行業，怎麼辦呢？在戰略上通常有一個辦法，叫做後向整合。當你發現前端開始競爭，又因為競爭激烈程度提升，這個競爭不斷的一環環往後推。從造車的競爭，變成電池的競爭，變成鋰礦的競爭，一環環的往後推。
那麼，你可以及早選擇，在競爭還沒有進到後端的時候，就開始做後向整合，也就是往後走、往上游走、往原材料走。比亞迪，為什麼自己要做電池？寧德時代，為什麼要在海外買鋰礦？本質上就是進入後向整合。比亞迪做電池，寧德時代買鋰礦，比亞迪往後了一步，寧德時代它又再往後了一步。
但是，做後向整合，並不是為了做霸主，也不是為了要做全產業鏈，而是在稀缺性流動的情況之下，讓自己獲得確定性。
向上游延展的目的很多：一是確保自己供應鏈的穩定性；二是減少生產成本，保證自己的價格優勢，提高競爭力，甚至還能供貨給別的廠商。在Michael Porte《競爭策略》的這本書裡，後向整合就是用來解決稀缺性流動的重要戰略。
我們再拓展一下，既然有後向整合，就有前向整合。後向整合是向上游的生產端擴張，前向整合則是指生產型的公司，比如，美的集團、格力電器等向下游的銷售端擴張，自建銷售體系。或者生產電子零組件的企業，向終端的手機、電視等電子產品擴張。
前向整合，考驗的是對消費者需求的洞察能力、行銷能力等，而前向整合加上後向整合，就是縱向整合，是對同一個產業上、中、下游做垂直整合。
3.如何判斷是否加入戰局？
後向整合是企業的戰略選擇，但它其實是規模大又耗資巨大的。一個企業，到底要不要進入這樣的競爭裡？像在新能源產業裡，到底要不要跟著那些拚命往前衝、投產鋰電池的公司一起加碼？
重要的判斷依據就是：進入壁壘，和退出壁壘。先看一個行業的進入壁壘高不高，就是這行業，容不容易進得去？
製造業，進入門檻很高，你要有工廠、要有廠房、要有產線。生產造車，你要做一條現代化的汽車產線，你要做鋰電池的生產企業，那也是巨大的投入。產線投下去，至少要1年到1年半，才能看到結果。然後再用3年、5年，甚至更長的時間，才能看到一個比較可觀的收益。進入的門檻越高，風險也越大。
而且因為前期的投入很大，一旦進入，即使競爭再激烈，也沒有人會輕易退出去。但它的好處也是，因為進入門檻很高，所以願意進入這樣的行業、賭未來的人不多。
同時，也要看一個行業的退出壁壘，高不高。當你發現做不下去、不生產了，能不能比較容易的退出？你持有的資產、你的產線、你的證照，別人接不接手？能不能轉移？如果你退出的時候，沒有人會願意接手，或者你必須要打很低的折扣才能賣掉，那就說明退出壁壘很高。
如果退出壁壘不高，那你喊一聲「產線我不要了」，馬上就有人用「幾乎原價」接走，或者你很容易就把手上的資產處理掉。這也說明，你的這些資產，流通性高。如果一個行業的進入壁壘很高，退出壁壘也很高，那這個行業就很麻煩。因為所有玩家一旦殺進去了，就要玩到底。
而且，進來的人都是大玩家，而且是有勇氣的大玩家，大家都不願意退出，就會慘烈的、持續的競爭。就算競爭到最後，利潤為零、為負，這個時候大家考慮的不是利潤為零和或為負的問題，而是我進入時投入的資產，是不是會被清零。只要不清零，兩害相權取其輕，繼續戰鬥。所以這樣的行業，就一定會血戰到生靈塗炭的地步。
判斷一個行業，要不要做後向整合，就看進入壁壘和退出壁壘。如果你身處這樣的行業，及早的後向整合，是有機會讓你在這個行業裡面，獲得比較大的優勢。
最後的話
在一個行業裡，誰可以賺錢就是看誰更稀缺。賺錢越來越難有一個重要的原因，就是行業的稀缺性流動，後向整合是一個重要的戰略選擇。要不要繼續衝入大型競爭，還是得慎重思考進入壁壘和退出壁壘。當我們用進入壁壘和退出壁壘去理解一個行業時，也就可以大概推演這個行業的結局。
祝福。
＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：錢越來越難掙時，不妨換一個戰略選擇
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
