企業擴張就是「從1到N」，在經營所要面臨的過程和困難，我們無法預測所有的風險和麻煩，但是可以借用別人的經驗和狀態提早做因應。所以我在此分享我的一點點心得，供大家參考。
擴張一部曲：經營就是在「做對的事」和「把事情做對」反覆
根據企業生命週期的曲線，「1」是破壞式的創新，能夠破，是1，需要效能，能不能從破這個點延伸出去，行為能不能從破壞裡面投入並且擴張，能不能立、進而產生效率，叫做「N」。現在有了數位複製，從1到N的速度非常快。我們常說「做對的事」和「把事情做對」，字都一樣但是意思不一樣：從0到1需要「做對的事」，必須找到支點和方向，非對不可才會產生效能，但未必有決策品質。從1到N需要「把事情做對」，重點在決策品質，可以提升效率，然後邊做邊修正。兩者沒有誰對誰錯，企業經營就是在兩者之間反反覆覆，有時候選前者，有時選後者。
舉例來說，良興現在明顯在擴張階段，早年我們零售業盤點要歇業三天，後來變成一天，現在盤點只花3小時，盤損率是萬分之零點幾。這是效率的提升，我們已經是N不是1，效率提升很重要，如果沒有這種經營，就會越來越賠錢。
所以不管是用人、經營企業或開發產品，你第一步要搞清楚自己現在到底是1還是N，此時此刻，你要效能還是效率，才會產生適當的決策和良好的決策品質。
擴張二部曲：實體擴張講「系統化SOP」，虛擬擴張講「流量與曝光」
未來所有的公司都是數據科技公司，那怕是製造業也是科技公司，我們零售業也是。但是讓公司活下來唯一不變的理由，就是有價值定位，用戶需求永遠繞著「多、快、好、省」，你提供哪一個？零售業的本質是「人、貨、場」，以前叫「店面」，現在「人、貨、場」很廣泛，只要跟客戶接觸的地方就是「場域」（context），只要在場域內都可以產生銷售行為，不再只能發生在店面。「人、貨」也因此而擴大：只要接觸到的都是「人」，不是只有客戶；賣出去有利潤的東西很多「貨」是無形的，經常賣的是服務，以後只要看不到的都很貴，很多東西唯一就是唯一。
好比我們現在常講「陸、海、空」三軍，把戰爭的觀念回到做生意的概念，「陸軍」指開店，「海軍」指通路，「空軍」指網路。現在最恐怖的是通路，你想想空軍能飛多遠？可是美國的戰艦可以全球到處跑，這就是渠道的力量。
實體擴張講求系統化SOP，虛擬擴張講求流量與曝光，看看你現階段的樣貌，想像三年、五年後是怎樣，設定你的賽道規模，然後以終為始來規劃。十幾年前，良興從1家實體店做到20家，快30家，營業額大概9億，一家營業額可以3億多，連續每年成長30％。
擴張三部曲：設定合理的賽道規模，「以終為始」來規劃
現在就不是這樣線性設定目標了，舉例來說，我的賽道有多大，算法和立基點都是用市場佔有率來回推的，要有數字和邏輯依據，再來設目標，這就是「以終為始」。所謂「賽道」是看到的規模。如會員數，良興要做百萬會員，我是用台灣有2300萬人口，扣除小朋友及老人再用家庭數、市佔率等來計算，做百萬會員很合理。最近還有一個成功案例:就是每月會員新增數，原來每月目標是大約3千人，我馬上改成6千人、增加一倍。原因是們每月現在大約有3萬5千筆發票，而會員佔比只有50多%，每月大約有1萬7千人不是會員，我再扣除重複及有些人一定不辦，就算再打5折，都有8000多人。所以設定每月成長6千人當初級目標。
同仁一開始說工作很忙沒時間辦會員，我就請他們到便利超商站一小時看看，什麼叫做「最忙的店員」，要收銀、要補貨、還要泡咖啡。他們都可以辦會員，別再和我說「忙」，最後大家乖乖閉嘴，第一個月就達標。
人生不要怕失敗，失敗退回來就好；人生最怕什麼都不敢、都不嘗試，把自己的賽道想得過小，那就可惜了。
