要怎樣學習，我們才能最快速地成長？2018年，《哈佛商業評論》刊登過一篇文章，研究如何提升與培養下屬的效率。看到這篇文章我很感興趣，因為高效培養下屬的方法，本質上就是高效成長和學習的方法。
這篇文章直譯為〈管理者只靠自己無法成為偉大的教練〉（Managers Can't be Great Coaches All by Themselves）。文章中，作者把管理者培養下屬的風格分成4種：
1. 老師型（Teacher Managers）
這類管理者培養下屬時像老師一樣，他們有豐富的經驗和知識，也是基於他們自己的知識和經驗進行指導和回饋，幫助下屬成長。
2. 保姆型（Always-on Managers）
這類管理者培養下屬時像保姆一樣，把下屬的成長當作最重要的事情，不斷地給予各種支援，可能是人力資源經理最喜歡的管理者。
3. 連接型（Connector Managers）
這類管理者培養下屬時，花的時間最少。如果是自己專業領域的問題，就會給下屬針對性的回饋，否則他就會幫下屬聯繫公司內部或外部更擅長的專家，讓他們自己解決。
4. 啦啦隊長型（Cheerleader Managers）
這類管理者培養下屬時，認為下屬的成長是他們要自己負責並努力的，管理員的角色就是在旁邊加油、打氣，但不會給太多具體的支持。
你猜，哪種類型管理者的下屬成長得最快？答案是：連接型。這類管理者下屬的進步效率是其他管理類型的3倍！
此外，這篇文章還有2個神奇的發現：其一，管理者培養員工的時間長度（9%至36%），和員工的成長速度沒有太大關係。也就是說，如果方法正確，就算你花的時間很少，也能讓員工進步很快。其二，認為自己最努力、最負責、投入精力的保姆型管理者，反而是四個類型中，唯一對員工的成長弊大於利的類型—還不如只在旁邊給員工打氣、什麼事都不做的管理者。也就是說，花了最多時間和精力幫助員工成長的管理者，結果「好心沒好報」，不僅自己很累，下屬還沒什麼進步。
這篇文章研究的結論乍看讓人吃驚——看似最努力培養員工的管理者居然是最低效的！但仔細一想，其實也很好理解：知道什麼就教什麼的管理者，他就是員工成長的天花板；而能夠整合最優秀專家的管理者，就能打破自己的天花板，讓員工有更多的機會和更開闊的視野。
我建議大家要培養一種高效解決問題的思維：主動積累解決各種能力的高手，即超級人脈。《思考致富》的作者拿破崙．希爾認為，擁有一個掌握專業知識的「智囊團」，比自己擁有知識更重要。因為「智囊團」成員在自己的專業領域中，更容易擁有超出大多數人的有效策略。
尋找超級人脈有兩種思路，一種是主動模式，一種是被動模式。所謂的「主動模式」，就是你找超級人脈；所謂的「被動模式」，就是超級人脈找你。主動模式的核心是利用比較優勢；被動模式的核心則是加入高價值網絡。
所謂的「比較優勢」，學術點說就是：一個生產者以低於另一個生產者的機會成本生產一種物品的行為。白話點說就是：本來在某件事情上小王做得不如你好，但是當你有更重要的事情要做時，把這件事交給小王，其實對你和小王都是好事。和超級人脈建立合作關係也一樣，只要我們能夠找到自己的比較優勢，是很可能獲得「貴人相助」的。
在今天這個時代，如果你擁有一技之長，只要善用比較優勢這個經濟學的思維模型，你和各種超級人脈要建立聯繫與合作的機會是非常多的。和超級人脈合作的時候，真正有價值的不是看得見的收入，而是利用超級人脈讓自己進入一個全新的社會網絡系統中；一旦你進入這個新網絡，你的人脈、見識和機會都會得到系統性的升級，為未來帶來無數的新可能。
所謂的「被動模式」，是指我們可以在日常生活圈子中，天然地植入很多超級人脈，那樣當我們遇到問題時找到超級人脈的效率和品質就大不相同。有時候我會和大家調侃快速進步的「地理決定論」——你在哪裡，往往比你做什麼還重要。環境不決定努力，但環境會成倍地放大你努力的成果。
但是也必須承認，我們並不是一直都能很幸運地找到這樣的老師。如果不能在現實中和高手建立聯繫，我們還可以退而求其次，閱讀大師和高手的書籍或文章也是有效的替代方法。這個時候，尋找大師的書籍，也算尋找超級人脈。
責任編輯：李頤欣
