時隔35年，韓國三星電子終於有新會長上任。前一任任期很長的會長李健熙，以強有力的由上而下（Top-down）管理體制，突破日本企業築起的市場壁壘，帶領三星走上跨國企業的道路，從電子產業的後進者變成全球領先品牌。作為三星新會長的李在鎔，則改採用由下而上（bottom-up）的管理體制，以面對三星開創新業務的重大課題。
10月4日首爾舉辦的家電展會「KES2022」開幕。三星展場旁邊設置名為「C-Lab」的區域。C-Lab內展示著10家企業的技術，由三星的年輕員工們講解自己的技術。
C-Lab是三星推出的制度，讓具備業務創意的員工，可以在1年內放下普通業務，專注將創意具體化。三星為他們提供軟體開發、試驗和製作環境，且仍然全額發放薪水，還提供創業資金支持。即便業務失敗，5年內也可以回到三星工作。
李在鎔過去曾向三星高層呼籲， 「必須打造一個可以讓年輕員工們愉快工作的創造性組織。」他認為，必須建立一個讓每位員工都能自發行動、易於發想創意的環境，由此概念而生的措施就是C-Lab。
目前C-Lab制度已經運作10年，約有1600名三星員工發起挑戰，甚至還有以風險企業*形式獨立的組織。除了誕生過智慧型手機支付APP、健康管理APP外，還有專門用於建築施工現場的IT設備等新業務。
*編按：風險企業是指進行研發高風險新科技的企業。
曾在三星半導體部門擔任技術人員的全大榮，以「Jameasy」創業，這是個像玩遊戲般享受樂器演奏樂趣的智慧手機APP。他表示，「三星為我提供足夠的開發費用，還以投資的形式，支援我獨立開公司所需的資金。」
三星從產業追擊者變成領跑者
韓國財團的會長職位還有「總帥」之稱，顯示其特殊地位。但李在鎔的風格是重視現場，他擁有很強的行動力，經常拜訪客戶企業和供應商。前往業務場所時，總是在員工食堂吃飯，並爽快的答應和員工拍照，以和藹的態度與幹部、員工認真討論問題。
李在鎔有意保持這種領導風格的原因在於危機感，他擔心三星患上「大企業病」——底下員工都在等待上級指令，不會自主思考、行動。這份擔憂不僅來自於三星已經是擁有新台幣6.5兆銷售額的大型企業，也來自他父親李健熙曾推行由上而下體制造成的影響。
大約30年前，剛擔任三星電子會長的李健熙曾對高層主管嚴厲表示，「去美國的門市看看三星電視機受到的待遇！」當時擺在美國家電量販店顯眼貨架上的是Sony的電視。三星的產品因為給消費者「便宜沒好貨」的印象，而被趕到了角落。
韓國當時已經是中等已開發國家，國內企業的全球競爭意識薄弱。李健熙擔心經營高層主管沉醉在電視產品戰勝LG電子等企業成為韓國第一，而出現的散漫態度。
三星往國際發展的學習榜樣是日本大型機電企業。三星從三洋電機學習電子技術，與NEC在電視和家電領域成立合資企業，與Sony在液晶面板領域成立合資企業。曾就讀早稻田大學的李健熙，在往來於日韓之間的過程中，勾勒出三星走向世界企業的藍圖。
隨著數位時代來臨，三星憑藉果敢的投資決斷，旗下眾多產品已甩掉日本企業。在李健熙病倒的2014年，已經沒有可以讓三星學習的日本企業了。現在的三星跟30年前的日本企業一樣，在產業中處於被後起之秀追趕的處境。
雖然三星擁有智慧手機、電視及半導體等很多名列世界前茅的產品，但這都是三星努力追趕原本的產業領跑者，得來的成果。缺乏從「零」開始開創新產品的經驗，正是三星的弱點。
曾研究、撰寫三星經營書籍的首爾大學經營研究所宋在鎔教授指出：「作為產業追擊者，李健熙時代的三星在軍事化管理上做得很好。」但對李在鎔時代的三星建議道：「為了成為產業引領者，三星需要具備能產生創意和挑戰的水平組織文化」。
於2017年、2021年二度收監的李在鎔在法庭上發誓：「要將三星做得比上一代更強大」。他肩負著兼顧三星傳統業務與創造新產品的巨大課題，説過「肩上擔子很重」的他，要做產業「引領者」的漫漫長路才剛剛開始。
（本文轉載自日經中文網，不代表本社立場）
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