在一次旅行中，我自己來到台灣，和小陳在一起，他是一名資訊科技經銷商，也是個令人好奇的角色。

小陳的工作是轉售其他公司的東西，如果有公司製造安全軟體或是網際網路路由器，他就會將它加到他的產品清單中，然後在他的領土上尋找買家。有人要求我讓小陳轉售我一位客戶的安全伺服器，我是被僱用來尋找中間人的中間人。

我和小陳的會面很快的切入主題。他知道他想要哪些產品，並且在我到達之前，他已經決定將選定的產品加入他的投資組合。

「我喜歡和美國人一起工作。你們的會議會直接談生意。」他覺得這很有意思，甚至在我們坐下之前，就要開始和我簽署合約，他在實行他認為美國會議是如何進行的印象。「我們本來可以透過電話完成這一切，但是因為我在台灣，所以你必須飛行數千英里，只為了和我握手。哈！」

他的這番話很煩人，讓我想回家，但是有一部分的我對此感到好奇。有時候這些旅程會變成意料之外的冒險，「我們喝一杯吧。我們可以搞你們西方人老是在說的關係。」他打開他辦公室的門。

「我們只是在做正常人」

「你們老是抱怨我們在會議中不說話，」小陳說。現在我們已經喝了幾輪酒。

「我們並非都害羞！我們只是在做正常人。我們在群體裡工作，我們知道每個人都同意之前，發言是不對的，也許我們是要讓老闆高興。當我們聽到你們說個不停時，聽起來就像每個人都在炫耀，為了說話而說話。」

我想到了100萬個電話會議的例子，情況正像小陳說得如此。從這個新的角度來思考所有惱人的電話會議，似乎就是如此瘋狂。叫一個在團隊電話會議中，沉默寡言的外國同行說話，就像在說，「嘿，你知道我們是如何一再重複同樣的內容，好讓我們看起來像都在參與嗎？你也必須這樣做。」

蘇珊．坎恩（Susan Cain）在她的暢銷書《安靜，就是力量：內向者如何發揮積極的力量！》中，用了一章來看東西方文化對於發言的看法。她寫道，從統計學來看，亞洲文化傳統上是內向的，而西方文化是外向的，這似乎影響了世人對於領導特質的看法。西方人尋找的是那些站出來、大聲說話、快速決策的領導者，而地球另一端人喜好的特質，則包括內省及說話內容的重要性，而不是說話方式。

亞洲人老是發現，他們無法在西方機構中晉升到領導職位。通常，他們的缺乏外向特質，是他們無法晉升的原因之一。

保持沉默會導致昂貴的錯誤。跨國公司僱用在地人才的主要原因之一，是因為他們可以協助企業解決困難的當地問題。但是，在文化上避免發言的地方，這要如何才能行得通呢？在世界上許多地方開設辦公室時，尋找會發言、有主見的人，會是最棘手和最意料不到的挑戰之一。

機構會在市場上跌跌撞撞，要求得到那些當地雇員因為文化，而無法給出的答案。或者更糟的是，公司會基於他們「當地員工認為老闆想聽的錯誤答案」，來做出決定。

歐美人士抱怨亞洲員工太膽小，是刻板印象還是真的？

小陳的評論一針見血。我想到了在外派人士酒吧中的聚會，所有人都在抱怨沒人分享想法，酒吧裡的結論是，新加坡人、中國人、印度人、（自行填空）人，都很膽小；或更糟的是，陽奉陰違。

我也聽到亞洲各地的人，抱怨美國人說話大聲、咄咄逼人、自吹自擂、表裡不一和很粗魯。

「刻板印象」和「負面概論」在全球各地流竄，很多時候都是同樣的指控。我們是否都只是誤解了彼此的工作方式？而在商業上，公司為此耗費了多少金錢？

另一個例子是員工培訓課程時，從新員工輔導到成立工作坊，受眾對於培訓方式的反應各不相同。在整個亞洲，培訓師發現，他們面對的是一群整日默默注視著他們的人，讓互動式課程無法成立。不熟悉這些挑戰的培訓師不僅感到疲憊，甚至更糟的是，少有真正的學習，更多培訓活動的邀約也沒有實現。

在不同國家、不同地方，因地制宜的小調整就能有好結果

機構花費了數百萬元進行全球培訓活動，通常堅持每個課程都以同樣的方式進行，以確保一致性。但這是又一個案例，顯示出了解當地風格以及適應，讓成功與失敗之間產生了差別。

有時只需要小小的調整，團體討論就可以獲得所有的改變。在培訓課程這個案例中，答案是將大組換成小組、由大到小。同在一間房間的20個人，會沉默的盯著主持人，但5個規模比較小的4人組，幾乎總是能讓討論繼續進行，較小的組別在聊天時分貝會提高。唯一必須做的，只有讓每一個小團隊提名一位為他們發言，並且表達出他們的心得的人。這很簡單，也很有效。

這些靈光一現帶來新的希望。商業世界不需要讓每個人都變得外向；它需要想清楚如何適應這些不同的風格。這種新的儒家見解，讓我充滿了新的活力與想法，可以在我的團隊中進行嘗試。

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻