我在幫企業做員工訓練時，發現有不少企業或事業部門只會做一種版本的收益計畫，這其實沒什麼意義。因為光靠一種版本並不能夠理解經營的風險，唯有假定各種情況，改變價值動因，才能夠預測當計畫順利時，可以創造多少利益；在最惡劣的情況下，又必須承擔多少損失。

以汽車銷售門市的案例，區域經理管轄區域內多處營業據點，無法一一監督每一家門市，難以預期各別的風險，因此，門市的負責人必須把所有可能面臨的風險都向上呈報，讓上司了解在各種假定情況下，合理預期的收益會介在什麼「範圍」。

假定情況至少要設定3種版本

關於假定情況，至少要設定「一般情況」、「樂觀情況」和「悲觀情況」3種，每一種情況大致如下：

一般情況

維持過去的成長趨勢，不過於保守的預估。上市公司發表的業績預測，通常都是一般情況下的預測。

樂觀情況

比起一般情況，對收益的預估更積極樂觀。公司內部設定的營業目標，這類的目標數值，通常都是樂觀情況下的預測（多數情況下，公司內部設定的目標數值都高於對外發表的目標）。

悲觀情況

假定最壞結果的情況。負責管理公司資金的財務長，就經常會使用這個版本，例如要估算「企業收益減少多少，將無法支付員工薪水？」就會假定悲觀情況。

與其看經營指標，不如研究具體情況

在檢視一家企業時，不能光看經營指標，舉例來說，現在日本電力公司的經營風險應該有很大一部分取決於核電廠重新啟動的時間吧。要是經營者無視現況，只根據指標判斷：「本公司的營業淨利率有20%，所以很安全。」那就太過輕率了。

必須更具體地評估現狀，例如，「假定最悲觀的情況，核電廠直到20XX年都不會重啟，石油價格又飆升到XX元，本公司的淨利還是可以達到XX億元，不會面臨虧損。」這樣比起光從淨利率來思考，要更有說服力多了。

汽車銷售門市的案例

在汽車銷售門市的案例中，這3種假定情況可以這麼設定：

一般情況

以往汽車銷售收入成長率為3%，未來也將持續這個水平。

至於其他方面的數字（售後服務收入和各項費用等），由於沒有會導致大幅變動的可預期因素，因此維持現在的數字。

樂觀情況

受到近年來景氣復甦的影響，預期第二年和第三年汽車銷售量將會成長。根據這家門市過去的銷售紀錄，景氣好的時候成長率為5%，因此適用5%的成長率。

此外，由於公司導入新的作業系統，未來將可減少作業人員。雖然每年的銷售管理費會增加1000萬元，但是在新的作業系統下，不需聘用新進人員，因此每年會減少1名員工。

悲觀情況

近幾年來景氣確實有復甦的跡象，但是年輕人對汽車的依賴程度顯著降低，未來汽車銷售量可能下滑。根據某智庫的調查報告顯示，未來新車銷售量，一年最多可能減少5%，因此假定在悲觀情況下，汽車銷售收入為一年5%的負成長。

為因應銷售量下滑，將縮小業務人員編制，每年將減少兩名員工，以縮減人事費用。

這3種情況的收益計畫分別如圖4-8、4-9和4-10所示。

用圖表彙總各個情況

如圖4-11所示，把這3種情況的淨利彙總成一張表格，並畫出折線圖，就能夠立刻看出在不同情況下收益預測的差異。

這個案例的主角，也就是門市課長，先向區域經理說明這3種情況的假設條件，並出示收益計畫表和比較圖，再進一步說明：

「關於門市3年後的收益預測，在一般情況下，延續過去的成長趨勢，淨利將達到4300萬元。如果因為景氣復甦，汽車銷售數量增加，最多有可能提高到6000萬元，我們也會以這為目標，盡全力達成。相反的，營業收入也有可能減少，最近年輕人對汽車的依賴下降，也會對門市造成負面影響，在最糟糕的情況下，汽車銷售收入也有可能呈現5%的負成長。不過，屆時也會縮小業務人員的編制，淨利可望維持在2400萬元，不會和現在落差太大。」

區域經理聽到這樣的分析，會給予門市課長高度的評價吧，「能夠根據各種情況，考量未來的收益計畫，還具有高度的風險管理意識，懂得在最惡劣的情況下，也要確保收益的道理。」

收益會在許多因素的影響下大幅變動，正因為如此，才要根據各種假定情況製作收益計畫，從多種角度預測收益。不管是樂觀的角度也好，悲觀的角度也好，讓團隊共享這些觀點，是很重要的。



責任編輯：李頤欣