鬥牛士餐飲集團董事長林俊龍，賣牛排，是他的第一份工作，也是至今唯一的一份工作，總是菸不離手的他說，「當老闆的，要能懂得成全，才能讓客人高興，也才能激勵員工自發性的產生成就動機。」由於懂得成全，鬥牛士資深員工若想創業，林俊龍即無條件出資30％幫助同仁圓夢，也因此，在鬥牛士集團內，有近十位董事長或總經理，林俊龍更逢人以「董事長、總經理製造機」自許。

而林俊龍的這套「成全」哲學，竟是得自夜市擺攤的體悟。

起步秘訣：俗擱大碗
士林夜市擺攤賺進第一桶金

鮮有人知道，聞名全台的士林夜市牛排攤，第一家，就是出自林俊龍之手。民國72年，林俊龍退伍，大學就讀化工系的他，卻選擇以餐飲業來創業，算是一場意外的因緣際會。

學生時期，與林俊龍熟稔的老師負責管理學校餐廳，卻擺脫不了虧損，在義氣相挺下，他一肩扛下重擔，居然在3個月內，讓餐廳從每月虧損5萬元到獲利20萬元，這次成功經驗，讓他「玩」出興趣，也玩出一生的志業。

林俊龍回憶，當時因為資金有限，只能從夜市起步，但士林夜市的熱門攤位早被占滿，他只能選在鄰近廁所的一個小角落擺攤，鬥牛士的第一塊招牌是一片從附近工地撿來的三合板。雖然克難，這個不起眼的小攤子竟為林俊龍賺進人生的第一桶金。

勝出關鍵在於別人賣牛排精打細算，他卻很「阿莎力」（大方）。當年，吃牛排稱得上是高級消費，坊間牛排館都斤斤計較，林俊龍卻反其道而行，從夜市擺攤開始，鬥牛士的牛排分量就較同業多出二分之一，若看到客人長得人高馬大，他還會將肉切得再大塊點。此外，林俊龍相當在意客人吃牛排時的表情，「只要客人臉上表情怪怪的，問都不問，我就馬上再煎一塊給他。」

初創業的林俊龍，哪懂得「顧客滿意度」這門學問，只想著，「路邊攤不可能有高檔服務，要讓客人高興，只有讓他吃到摸著肚子離開。」

就憑著「不計較」與「讓客人高興」的創業初衷，「俗擱大碗」的手段，讓他一天能夠賣上1000份，僅一年時間，鬥牛士在夜市的攤位增加為四個。此時，林俊龍的野心大了，他決定轉戰店面，隔年就在長安東路上開出第一家餐廳形態的鬥牛士牛排館。

開店秘訣：設中央廚房
投資三百萬元，確保品質

從此，將近半年時間，林俊龍過著白天顧店、晚上經營牛排攤的生活，但卻因為蠟燭兩頭燒，遇上瓶頸。當他到夜市擺攤時，由於餐廳員工不像他懂得察言觀色「讓客人高興」，生意一落千丈。「最差的情況是，連續三個月每晚不超過十位客人上門。」林俊龍說道。

牛排攤賺小利，店面卻賠大錢，林俊龍的第一桶金，在半年內耗盡。當時，林俊龍自忖牛排攤生意已經穩定，因此將牛排攤交由副廚負責，除了付副廚薪水外，並講好六成獲利歸對方，未料，才半年，夜市牛排攤即轉盈為虧，林俊龍索性將攤位賣給該員工，再半年，林俊龍發跡的夜市牛排攤竟關門大吉。

對林俊龍來說，這是一大教訓，「市場環境依舊，生意卻完全變了調，換個人經營竟會有這麼大差別。」他發現，鬥牛士吸引客人上門的關鍵是：願意犧牲利潤，「成全」顧客的口腹之欲，然而，副廚想的是，如何壓低成本，在單一客人身上創造最大的利潤，「俗擱大碗」的創業精神已蕩然無存。

因此，當林俊龍決定開始發展連鎖餐飲事業時，為了避免牛排攤的教訓重演，林俊龍認為，他或許無法讓每個員工都懂得察言觀色，卻可以讓「俗擱大碗」的產品標準化。因此，鬥牛士投資300萬元成立中央廚房，這筆錢，相當於當時鬥牛士一年的營業額，為此，林俊龍揹上累累債務；還不只如此，當時投資中央廚房是個極大風險，因為從沒有人是在發展連鎖餐飲事業前即進行這項投資，多半是在已達一定規模時才敢下此決定。

這就像工廠還沒接到訂單已先行擴廠，得抱著賭徒心態，尤其當時台灣牛排市場還混沌不明，每客約100元的牛排餐，已是多數人一天薪水，因此，一旦鬥牛士展店速度不夠快，中央廚房的投資恐將付諸流水。

幸好，林俊龍強調「俗擱大碗」的行銷手法，能抓住當時的消費者心理，讓鬥牛士得以平均一年一家的速度展店，到了民國77年，鬥牛士已經發展為擁有四家分店的連鎖牛排館。卻在此時，鬥牛士再度遇上了瓶頸。因為，鬥牛士若要再擴店，林俊龍清楚已不能再靠他一個人的熱情。

擴張秘訣：店長認股49％
讓草根窮小子晉身親密戰友

該怎麼做？林俊龍首先想到的是誘之以利，林俊龍開放店長認股，剛開始是10％，到民國83年時，認股比率高達49％，無資金的店長，林俊龍甚至提供無息貸款，目的就是讓員工將鬥牛士當成自己的事業一般賣命。

就如同當年在夜市發跡時，林俊龍肯犧牲利潤，只為讓客人高興般，鬥牛士進行快速展店時，林俊龍也選擇了相同的做法，只是此次是針對員工，這個決定相當關鍵，自此，鬥牛士就像細胞分裂般，在不同的商圈布下綿密的據點，民國83年起的五年內，鬥牛士店家數由12家暴增至近50家，因此坐上國內最大牛排連鎖餐飲集團的寶座。

當時，鬥牛士新增的每家分店平均須投資1000萬元，約一年即回收，許多鬥牛士的員工，每年收入超過500萬元，五年下來，鬥牛士有至少40位員工成為千萬富翁。

這些員工，大多數是林俊龍專門挑選，20歲不到、學歷不高的南部北上年輕人，徵才條件是「刻苦耐勞、耐折磨」，每天工作必須超過十六個小時。

鬥牛士中央廚房總廠長陳建宇指出，服務業的發展靠人，尤其連鎖餐飲業對人力需求更大，由於相當辛苦，員工多半待不久，要對員工開放高達49％的認股比率，前提是認股員工絕對不能有賺了錢就走人的心態，也因此，挑選員工的第一道關卡就相當重要。

就像林俊龍本身是從夜市擺攤起家，在鬥牛士的員工也多半有如此草根性特質，林俊龍給予一群不被社會重視的窮小子快速賺錢機會，讓鬥牛士竄起成為國內第一大牛排連鎖餐飲集團。不過，草根性十足的鬥牛士團隊，卻在民國90年王品集團推出西堤牛排，以高格調的服務向鬥牛士挑戰時，慘跌一跤，才兩年時間，台灣鬥牛士營收自最高峰暴跌超過四成，兩年內關店超過20家。

翻身秘訣：讓員工當老闆
三年創八個副牌共生共榮

主因是「俗擱大碗」的行銷手法已經落伍，但鬥牛士員工卻普遍志得意滿。鬥牛士旗下Toros牛排行銷總監盛立人即指出，當時各店長到西堤觀摩時，只看到對方缺點，「但擺在眼前的事實是，西堤總是客滿，鬥牛士的生意卻一落千丈。」

「當年賺錢太過容易，反而讓鬥牛士員工遇上問題時，還沉醉在過往的成功。」林俊龍表示，成全窮小子一條暴富之路，反導致鬥牛士遇上最大的劫難。

和王品集團的員工認股制度相比，鬥牛士49％的員工認股比率高出許多，但王品則除了店長與主廚等持股者得享受盈餘分配外，每個月會先提撥23％獲利由未持股員工平分。顯然王品的分紅制度更為公平，因此不致讓少數員工志得意滿。

面對危機，林俊龍頒布新策略，不只讓員工當大股東，乾脆讓員工變老闆。資深同仁想創業，可以對董事長提案，一經通過，林俊龍即個人出資30％，再成立新公司。林俊龍指出，員工創業的「成就動機」，將是鬥牛士未來發展的最大競爭優勢。

林俊龍說，員工跟著你十幾年，圖的是什麼？「還不就是有朝一日能有自己的事業！」如此做法，讓鬥牛士集團在短短三年內發展出包括Toros牛排、魔法咖哩、木石義式餐廳等八個餐飲品牌，唯一要求是，必須向鬥牛士採購食材，因此讓鬥牛士集團得以起死回生。

林俊龍不怕自己人相互競爭，因為你不進場，競爭對手也會進場，而他最得意的事，莫過於大方的成全員工當上董事長、總經理，只要集團內越多的「員工」董事長，這代表，鬥牛士集團，更壯大了。

(原文出處：商業周刊 第995期)