面試是人才、進來變庸才？主雇都滿意的性格測驗4用法

撰文者： 高士閔 ｜出刊日期： 2023-11-16

快速變動的時代，「應該尊重每個人展現的多元差異，去除分類標籤對人的發展限制，」Lumina Learning創辦人德森（圖）表示，如此更能幫助人才發展。(攝影者．駱裕隆)

性格測驗在招聘流程中，是常見的第1關卡。美國人力資源管理協會（SHRM）指出，82％企業會在面試之前，請應試者做一些測驗。究其原因，面試時間有限，很難全盤認識1個人，但透過性格測驗，能協助企業評估受試者是否契合公司文化，能否勝任應聘職缺。

舉例來說，馬斯頓人際取向性格測驗（DISC）將人分為4種類型，分別是老虎、孔雀、無尾熊和貓頭鷹。如果公司想找業務人才，積極主動、執行力強的老虎，可能較為合適；反之，做事喜歡按表操課，不擅長應對意外的無尾熊，可能就較不適合。

性格測驗百百種，但不論哪一款，你真的懂得如何有效「應用」測驗結果嗎？

商周採訪了7位專家與企業人資主管，告訴你，這份測驗不會只是聊備一格的工具，更能在選、育、用、留等階段成為管理者的最佳幫手。

選》快速分類應徵者
懇談弱點，對主雇都加分

鼎鼎聯合行銷（HAPPY GO）總經理梁錦琳表示，快速掌握部屬類型，是面試官最主要需求，因此職業適性診斷測驗CPAS、DISC等測評工具還是非常實用。不過，如果沒有配套措施，主管拿到測驗結果，只會得到「然後呢？」，無法採取下一步行動。

賴佳偉是1家年營收數百億企業的人資主管。他表示，自己拿到測驗結果後，很喜歡在面試的過程跟應徵者分享，比如針對他的弱勢提出問題，了解過去是怎麼克服，或未來應徵上職位後，該用什麼方法來應對。

「這更看出1個人偏好展現的特質，」他解釋，測驗結果只有主管知道，所以受試者無法提前準備；對應徵者來說，面試體驗也會變好，因為他能更了解自己，以及可以應用什麼樣的特質，面對未來工作的挑戰。

賴佳偉解釋，即使在面試中發現應徵者不適合這份職位，人資也能依照性格，給予未來發展建議，強化雇主品牌，甚至可以推薦公司其他更適合對方的職缺，不讓人才跑走。

育》訓練主管領導力
從理解他人的不同開始

旗下有KKBOX等服務的科科科技集團人力資源中心執行副總經理陳佩思表示，依照發展人才需求的不同，可以採用不同測驗。

例如，該公司採用DISC培訓初階主管。「他們都是專業能力優秀才成為主管，」陳佩思解釋，但優秀的主管必須帶好團隊，角色變化常導致主管犯錯，比如以自己為範本要求部屬，因為自己就是這樣成功，但由於每個人的特質不一樣，部屬可能不適合這樣發展，最後就會產生衝突，憤而離職。

用》覺察員工不足處
促成進修、適時協助

透過性格測驗，主管就會理解，自己屬於哪一種類型，優點和缺點是什麼，碰到不同類型的部屬該怎麼辦。關鍵在於，「讓他們知道溝通的方式不只有一種，」陳佩思解釋，當他們覺察到沒有人是一樣的，才可能改變，主動找部屬溝通，提升團隊凝聚力。

更重要的是，「測驗結果能變成領先指標，」陳佩思解釋，當員工知道自己哪裡不足，就會主動找尋資源進修，這遠比對方達不到績效，才苦惱問題出在哪，帶來較少挫折感。

即使較為被動的部屬，主管也能透過性格測驗，知道對方的問題可能出在哪裡。陳佩思曾有1位部屬，邏輯清晰、具策略思維，規畫能力也好，只要是他做的計畫，幾乎不會有疏漏，但不知道為什麼，結果總是不達標。

她從對方測驗結果中發現端倪，這位部屬注重細節，卻也因此難下定決心動手，總會反覆確認計畫可行性，最後導致進度拖延。了解對方的問題後，陳佩思便知道未來要設定檢查點和不時推他一把，最後也成功改善績效。

性格測驗的目的之一，是篩選跟公司文化契合的人，但這會引發一個問題：員工同質性過高。《哈佛商業評論》指出，團隊的多樣性越高，績效越高。

提供各種人才發展工具的Lumina Learning創辦人德森（Stewart Desson）便遇過1家公司，想培養一群中階主管做為經營層的預備軍，結果在利用性格測驗工具檢視團隊組成時，發現每一位都敢於冒險。這個結果嚇壞老闆，因為如果整個經營層都只想往前衝，公司就有危險了，最後決定把更多元的人選納入培訓。

對於該如何兼顧文化和多樣性，梁錦琳則是導入Lumina，因為它的分析不是二分法，比如，一般性格測驗中，人際導向和結果導向是衝突的，多半是一個高、一個低，但這套工具可以2項分數都高，「這種矛盾，更符合現實。」她說，因為人的行為會依照情境改變，不是固定的。

換句話說，公司文化鼓勵競爭、目標導向，員工也符合這些標準，但在用人過程中，可以培養他們在不同情境，比如壓力狀態下，要懂得退一步，讓他們平時主動積極，戰時又懂得謹慎求穩。

留》挽留同仁有根據
提供解方，至少留好體驗

即使到了離職階段，性格測驗也能發揮用途，賴佳偉便舉例，當一位員工要離職，他會拿出性格測驗結果，跟他的工作，以及主管性格比對。「如果花20分鐘，能對自己的了解更多一些，願不願意試試看？」他會這樣對員工說，大部分人都願意做最後1次嘗試。

結果也不令人意外，不是性格跟工作不合，就是跟主管不合。此時，如果提供更適合對方的主管或職位，員工就可能留下來。而且，相較以往受制於人情壓力而留下，員工這次是看見了新的可能性，因此對未來的工作會充滿熱誠，不會消極怠工，工作效能有機會上升。

當然，有些員工一旦提出離職就不會反悔。但賴佳偉認為，對他們再次進行測驗和事件的覆盤，還是必要的，這會讓對方在離職過程中體驗更好，「未來回來任職的可能性也會變高。」

新時代，職務變化繁多
勿太依賴致「確認偏誤」

但德森也提醒，如果過度仰賴這些測驗，反而可能限制住對方潛力。性格測驗已經有一百多年的歷史，當初的研究目的，「為了讓對的人做適合的事情。」德森說。

這在1920年代是合適的，因為外在環境缺乏變動，許多人一輩子可能只做1份工作，所以當時會把人「分類」管理，得確保30~40年的工作時間，都在發揮長處。

但到了現在，這一框架不再適用。LinkedIn香港和台灣區總經理吳薇薇指出，到2030年，即使同樣職缺，65％工作技能也會改變。換句話說，就算性格測驗評估你適合某一工作，再過幾年，可能就不再適任了。

「不適當的性格測驗方法會帶來確認偏誤（Confirmation Bias），」德森解釋，它會讓使用者選擇性的回憶、蒐集有利細節，忽略不利或矛盾的資訊，來支持自己已有的想法或假設。舉例來說，性格測驗顯示部屬積極主動，但粗心大意。即使未來部屬變細心了，主管也不容易發現，或覺得部屬只適合做某一類工作，這些都會限制員工發展。

更嚴重的是，性格測驗可能成為枷鎖，讓員工養成定型心態（Fixed mindset），在自己犯錯時，把問題歸咎到性格上，像是「我是內向的人」、「我就粗心大意」等，但這些原因都會限制員工成長。對企業來說，在一個新事物層出不窮的時代，這一點非常致命。如前所述，視不同情境使用這份結果，並有配套，才能讓測驗成為幫手，而非枷鎖。

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