馬斯克的媽好潮!意外變成銀髮超模:「我71歲,卻是這輩子最搶手的時候」

撰文者:伊隆 馬斯克/採訪者:採訪者/整理者:整理者/譯文者:譯文者/研究員:研究員/製作人:製作人

2022-05-09

課程筆記

今天我們想和您分享的,是去年營收約37.75億、台灣餐飲集團南霸天-漢來美食,如何帶領團隊求生。

漢來這次面對的挑戰非常嚴峻,光是春酒訂席就取消至少一百場,其他還包括喜宴取消、餐廳來客下滑等等。以下,是漢來美食的思考和做法。

 思考1  「朝令,夕可以改」,先起跑再說

「你現在都養不活了,還跟我講以後怎樣?那是天方夜譚,至少現在先活下去嘛!」漢來美食宴會廳督導周裕翔回顧,從春節初三起,業績明顯轉衰,漢來美食總經理林子寬便和內部開始討論應變機制,包括是該作外燴、還是外帶跟便當、或甚至是冷凍食品等等。

最後選擇先以外帶跟便當為主,唯一的考量就是:務實。

外燴,雖然能維持品牌形象,但市場小;冷凍食品則需重新研發、拓展通路,緩不濟急。

「我們很務實的想,怎麼樣才能馬上有營收?」漢來美食業務督導李孟栩表示,內部當然也有過掙扎,包括賣便當,會否破壞品牌形象?會不會打壞原先客層跟客單價?等等疑慮。

但後來內部達成共識,危機當頭,就該正視危機,「先起跑再說」

快速起跑,得搭配縝密、敏捷的修正。

傳統上,餐廳一季調整一次菜單,但從漢來集團二月中便當正式開賣至今,已迭代過兩次,並將在3月27號再推出3.0版,「未來就算有5.0版也不奇怪,」周裕翔表示。

漢來先確定要做,後透過細節優化,彌補品牌形象等問題。李孟栩舉例,原本旗下某一餐廳是用圓形便當盒,後來發現黑底、方形便當盒能讓視覺看起來更可口,馬上決定更換,後續,連便當內的食材配色都得跟著在24小時內更動,「我們這次是『朝令,夕都可以改』。」

「現在的訊息每天都在變化,真的沒有什麼標準答案……,但總是你先起跑,開始有刺激,再調整。」周裕翔表示。

 思考2  和基層坦白財務缺口,婚禮顧問也要幫忙賣便當

要原先做精緻菜色、客單價至少800、甚至2,000元的主廚,來做只賣250元、最高350元的便當,李孟栩形容:「就像大廚本來是開F1(賽車),你現在要他騎腳踏車。」

宴會廳內原本照顧新郎、新娘的婚禮顧問,現在也都要幫忙賣便當,這對漢來裡裡外外的員工而言,不論心態或工作節奏、方法,都得全盤調整。

怎麼克服員工的抗拒或不安?讓員工透明地了解困境,很重要。

周裕翔表示,內部會很透明的解釋,這個月業績目標是多少,但目前很可能只能達成多少,因此該如何補足缺口,先激起危機意識,讓眾人更願意配合,做原先份外的工作。

但在這之後,主管更得捲起袖子,務實的跟第一線人員盤點流程,抓出員工心結,排除創新的障礙。

李孟栩舉例,習慣宴會廳模式、一次動輒煮數十桌菜的主廚,不知道怎麼操作少量、分批進單的便當,很擔心食材耗損。這時候得不厭其煩地,從報表數字、到工作流程,一一跟主廚盤點,抓出一線人員心中癥結,協助擬定新工作方法,安撫團隊。「主廚其實只是不習慣重複的菜要重複炒,要用報表數字來說服他。」

關於如何改造流程,您可以參考先前這篇備忘錄。

 思考3  提供員工挑戰,而不是恐懼

「老闆她(指林子寬)覺得,疫情雖然是災難,但其實也是研發的好機會,我們期待執行(應變措施)過程中,能激發未來遠程的、創新的模式出來……,我們偏向於提供挑戰,而不是提供恐懼給員工。」李孟栩表示。

這是在跟同仁溝通與傳達做事目標時,很重要的關鍵:談新任務的挑戰,而非當下的恐懼。

李孟栩透露,內部原先就曾討論,是否應開發外帶或便當一類新通路,現在等於是讓這些可能性加速發生。「(總經理認為)即使做便當不是賺那麼多錢,就當研發成本來投入,你說危機就是轉機,或危機入市也好,總之必須轉換心態,讓組織可以有正面力量。」

既然都啟動新通路,他們目前的思考甚至是超前部署。

周裕翔透露,內部也開始研發冷凍食品。疫情會變,應變措施也得持續改變。「英國現在餐廳不准開,搞不好哪天台灣也不准開了,我們要怎麼應對這種事?」

飯店、餐飲業的挑戰將會越來越嚴峻,甚至有上市飯店董事長看壞,所有飯店從四月起都會放無薪假。漢來的應變之道不保證就能安然度過這波大潮,但至少用時間換取空間,為之後更壞的狀況爭取更多籌碼。

讀過漢來的分享之後,邀請您和我們一起想一想:

我現在到底有沒有「正視當下危機」?夠不夠務實的處理?

這次危機,我對每個階層員工的溝通,是不是夠透明?能否讓他們願意放下身段轉變?

非常時刻,我與團隊溝通時,有無讓他們有更多正面能量,克服挑戰,而不是只傳達了恐懼

這一次疫情,我們都得做好跑馬拉松的準備。一個人跑,能跑得快,但一群人跑,才能跑得遠。

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