馬斯克的媽好潮！意外變成銀髮超模：「我71歲，卻是這輩子最搶手的時候」

今天我們想和您分享的，是去年營收約37.75億、台灣餐飲集團南霸天－漢來美食，如何帶領團隊求生。

漢來這次面對的挑戰非常嚴峻，光是春酒訂席就取消至少一百場，其他還包括喜宴取消、餐廳來客下滑等等。以下，是漢來美食的思考和做法。

 思考1  「朝令，夕可以改」，先起跑再說

「你現在都養不活了，還跟我講以後怎樣？那是天方夜譚，至少現在先活下去嘛！」漢來美食宴會廳督導周裕翔回顧，從春節初三起，業績明顯轉衰，漢來美食總經理林子寬便和內部開始討論應變機制，包括是該作外燴、還是外帶跟便當、或甚至是冷凍食品等等。

最後選擇先以外帶跟便當為主，唯一的考量就是：務實。

外燴，雖然能維持品牌形象，但市場小；冷凍食品則需重新研發、拓展通路，緩不濟急。

「我們很務實的想，怎麼樣才能馬上有營收？」漢來美食業務督導李孟栩表示，內部當然也有過掙扎，包括賣便當，會否破壞品牌形象？會不會打壞原先客層跟客單價？等等疑慮。

但後來內部達成共識，危機當頭，就該正視危機，「先起跑再說」。

快速起跑，得搭配縝密、敏捷的修正。

傳統上，餐廳一季調整一次菜單，但從漢來集團二月中便當正式開賣至今，已迭代過兩次，並將在3月27號再推出3.0版，「未來就算有5.0版也不奇怪，」周裕翔表示。

漢來先確定要做，後透過細節優化，彌補品牌形象等問題。李孟栩舉例，原本旗下某一餐廳是用圓形便當盒，後來發現黑底、方形便當盒能讓視覺看起來更可口，馬上決定更換，後續，連便當內的食材配色都得跟著在24小時內更動，「我們這次是『朝令，夕都可以改』。」

「現在的訊息每天都在變化，真的沒有什麼標準答案……，但總是你先起跑，開始有刺激，再調整。」周裕翔表示。

 思考2  和基層坦白財務缺口，婚禮顧問也要幫忙賣便當

要原先做精緻菜色、客單價至少800、甚至2,000元的主廚，來做只賣250元、最高350元的便當，李孟栩形容：「就像大廚本來是開F1（賽車），你現在要他騎腳踏車。」

宴會廳內原本照顧新郎、新娘的婚禮顧問，現在也都要幫忙賣便當，這對漢來裡裡外外的員工而言，不論心態或工作節奏、方法，都得全盤調整。

怎麼克服員工的抗拒或不安？讓員工透明地了解困境，很重要。

周裕翔表示，內部會很透明的解釋，這個月業績目標是多少，但目前很可能只能達成多少，因此該如何補足缺口，先激起危機意識，讓眾人更願意配合，做原先份外的工作。

但在這之後，主管更得捲起袖子，務實的跟第一線人員盤點流程，抓出員工心結，排除創新的障礙。

李孟栩舉例，習慣宴會廳模式、一次動輒煮數十桌菜的主廚，不知道怎麼操作少量、分批進單的便當，很擔心食材耗損。這時候得不厭其煩地，從報表數字、到工作流程，一一跟主廚盤點，抓出一線人員心中癥結，協助擬定新工作方法，安撫團隊。「主廚其實只是不習慣重複的菜要重複炒，要用報表數字來說服他。」

關於如何改造流程，您可以參考先前這篇備忘錄。

 思考3  提供員工挑戰，而不是恐懼

「老闆她（指林子寬）覺得，疫情雖然是災難，但其實也是研發的好機會，我們期待執行（應變措施）過程中，能激發未來遠程的、創新的模式出來……，我們偏向於提供挑戰，而不是提供恐懼給員工。」李孟栩表示。

這是在跟同仁溝通與傳達做事目標時，很重要的關鍵：談新任務的挑戰，而非當下的恐懼。

李孟栩透露，內部原先就曾討論，是否應開發外帶或便當一類新通路，現在等於是讓這些可能性加速發生。「（總經理認為）即使做便當不是賺那麼多錢，就當研發成本來投入，你說危機就是轉機，或危機入市也好，總之必須轉換心態，讓組織可以有正面力量。」

既然都啟動新通路，他們目前的思考甚至是超前部署。

周裕翔透露，內部也開始研發冷凍食品。疫情會變，應變措施也得持續改變。「英國現在餐廳不准開，搞不好哪天台灣也不准開了，我們要怎麼應對這種事？」

飯店、餐飲業的挑戰將會越來越嚴峻，甚至有上市飯店董事長看壞，所有飯店從四月起都會放無薪假。漢來的應變之道不保證就能安然度過這波大潮，但至少用時間換取空間，為之後更壞的狀況爭取更多籌碼。

讀過漢來的分享之後，邀請您和我們一起想一想：

我現在到底有沒有「正視當下危機」？夠不夠務實的處理？

這次危機，我對每個階層員工的溝通，是不是夠透明？能否讓他們願意放下身段轉變？

非常時刻，我與團隊溝通時，有無讓他們有更多正面能量，克服挑戰，而不是只傳達了恐懼？

這一次疫情，我們都得做好跑馬拉松的準備。一個人跑，能跑得快，但一群人跑，才能跑得遠。