就像友嘉集團台灣工具機事業群，過去三年，台灣工具機產業陷入出口產值衰退逾三成的逆風絕境，但他們旗下的台灣友嘉、麗偉、勝傑、眾程、松穎五家企業，就靠著內部資源整合，逆勢繳出所有企業連三年獲利，且沒放一天無薪假、沒裁員的好成績。
究竟，賺管理財的關鍵，是什麼？
改革靈魂人物是今年四十八歲的黃威翌，是友嘉集團二代的駙馬，並於二○二二年接掌友嘉台灣工具機事業群董事長。但直到七年前接工具機廠時，他還是工具機門外漢，「我當時連車床和銑床都分不清。」
5家公司資源「同規共軌」
研發、生產、庫存三管齊下
照理，他應該是這波景氣退潮下，率先陣亡的市場新兵。為何他帶領的企業反而能在逆境中越活越好？
答案，是一場「書同文、車同軌」的跨企業資源整合革命。
「原本賣一百元的東西，必須變八十元才能賣出去，還要有利潤，所以一定要整合才行。」黃威翌說。
今年四十七歲的友嘉集團，靠全球購併逾四十家企業，拚出全球前三大工具機集團的規模，但過去多是單打獨鬥模式，缺乏有效串聯整合，難以互相支援，發揮更強戰力，所以黃威翌認定，唯有整合資源，才能打敗不景氣。
說穿了，他的整合策略與政府近年開給工具機產業的解方非常類似，都是「同規共軌」的跨企業資源整合，目標不是將五家公司整併成一家公司，而是讓五家公司納入同樣一套管理、研發、採購、生產的共生系統，類似一個中央工廠供貨給五個通路商的轉型。
過去幾年的這場改革，達成了三大具體效益。一是研發整合後，不同品牌不會再重複開發機型，讓設計成本下降一成至兩成，同時也讓技術力提升，帶動中高階與客製化產品在台灣工具機事業群營收占比，從過去五％提升至約三○％。
二是生產整合，跨品牌都能共用生產線，也讓製造成本降低約一成，同時降低閒置的產線與人力。
三是庫存整合後，零組件共用比率達五成，一方面聯合採購，以量制價降低成本；另一方面，同樣的零組件因不須重複留存，所以庫存成本能瘦身近四成，讓死錢變活錢。
只是，資源整合的道理人人都懂，但要成功，最糾結的，始終還是在於人心。
「做這件事，我覺得最難的是人。」黃威翌說。
他坦言，就算都是同集團的公司，也獲得該集團總裁朱志洋等家族成員支持，但一開始卻喊不動各公司落實，因此不僅進展緩慢，甚至一度陷入所有公司平均業績衰退兩成的險境。
那麼他又是如何破局？
「我不是強制，而是（順著人心）用引導的。」黃威翌說。
要讓整併進來的員工，覺得被當成「自己人」。他連置物櫃也得管。
黃威翌回憶二二年底，麗偉剛要搬遷到后里基地，但員工有人怕置物櫃太少不夠放，也有人擔心走道太窄不方便，為此，他拿著設計圖，親自巡每間辦公室、親自算每個置物櫃，確保人人夠用，並把擋路櫃子都搬開，這才讓員工動起來了。
而落到各部門，以採購為例。集中採購，代表有員工會因整併後，不須重複職位的人力而離開原單位。但留下的人，乍看卻是一個採購部門要扛起五家公司的工作量，誰也不想做，所以爾虞我詐的人心攻防就沒完沒了。
黃威翌清楚，當工具機身處壞時機，大家都怕離開後會找不到下一個工作。因此他承諾不裁員、不放無薪假，先提供心理安全感。
但該整併的還是得整併。於是，因整併而須離開原單位的人，只要不想走，公司都會協助他們內部轉職。培養第二技能又有新職位，就不會卡住改革。
同時為堅守承諾，就算生意最壞時，他也從沒讓員工放無薪假，反而出錢提供獎金，鼓勵員工休假。
「錢也沒很多，就是請員工家人吃一頓飯。」黃威翌解釋，工具機廠的員工，年資動輒十幾、二十年，特休都累積到一個月，光是所有員工休完年假，就能幫企業省下七位數的成本，比強迫休無薪假更有用。
至於保住職缺的員工，表面擔心工作量會暴增五倍，但他看懂，其實員工心裡真正不舒服的，不是工作量增加，而是，「老闆只給一樣的薪水」。
於是，假設一個部門從五人縮減成三人，他會拿出節省一個人的薪資成本，給剩下的三個人加薪，用「多做多得」破局，激勵原職位員工發揮更高戰力。
一位友嘉高層還說，這場高效改革背後，其實是黃威翌靠「一個人、一個人溝通」這種最不效率方式磨出來的，看似費時，但讓員工感到受尊重，並常能發現意外的問題與解方。例如遷廠的溝通，他就發現，路途遙遠會加劇人才流失，公司整併後，還有閒置公務車大增的問題。
這反讓他想出，不如給予員工們福利，開放員工預約，可以四人共乘一台公務車，做為上下班通勤使用。讓兩個衝擊負負得正，物盡其用，也能保住人才。
對此，一位同業董座分析指出，友嘉贏在自家企業整併有一定的主導強制性，不會有不同公司整併的多頭馬車問題，但同規共軌只是打好基礎，能發揮多強戰力，未來仍要看產品力、服務力能否跟上，因此挑戰只會更大，不會更小。
企業贏的策略可以有一百種，但不變的，永遠是領導者能不能聚攏人心，才能打贏眼前千百場仗。
