清晨七點，班機從桃園起飛，中午才抵達新加坡。一群三、四十歲的年輕員工，背著筆電、手拎好幾盒台灣名店鳳梨酥，疲憊寫在臉上，卻藏不住期待。
他們是台灣資訊服務龍頭精誠資訊（以下簡稱精誠）派出的「出海部隊」。這群沒有海外經驗的員工，第一次踏上世界級戰場，要在陌生國家拜訪，向素未謀面的客戶介紹台灣資訊服務。他們落腳新加坡，是因為精誠成立一年的SYSTEX Asia總部就在這裡，這是它跟著台商出海，輻射亞洲的起點。
精誠資訊董事長林隆奮說：「這只是第一批，接下來我們要去五百個人！」精誠全球約五千名員工，等於十分之一都得分批出海。
問題是，一張訂單平均得磨一、兩年；他們卻只待一個月，訂單未必能成，機票、住宿、補貼卻一樣不少。
在台灣，精誠服務台積電、中信銀、7-Eleven等巨頭；出了台灣，營收規模卻只有同業Accenture、IBM的五十分之一。「在台灣，精誠是Somebody（重要人物），出了台灣，我們是Nobody（無名小卒），」一名精誠員工私下坦言。
一家來自小島的公司，積極把員工送進陌生市場，它圖什麼？
「客戶出海了，服務還沒有跟上，」林隆奮直言，征戰全球的台商需要落地服務。
台灣製造業出海不稀奇，服務業出海才是新聞。
一封發不出去的信⋯⋯
它看見當地最真切的需求
台灣靠製造業打進全球，一套產品做到極致，複製到不同市場；服務業賣的卻是客製化，語言、文化都得重新適應，人力密集的服務業，向來是大國擅長。
過去台灣資訊服務業做海外生意，多半是專案出差，案子結束，人也撤回來。精誠這回想跟著台商出去，把服務能力，真正帶進海外市場落地。
但這需求有多真切？答案，藏在一封發不出去的信裡。精誠亞洲生態發展處副總經理劉沛軒回憶，在美國亞利桑那州的半導體供應鏈客戶，因為E-mail系統問題，收不到信、也發不出去；偏偏該公司正在招募人手，一封信都不能漏。
等到台灣總部的IT人員上工，美國也下班了，因而找上精誠。「這問題其實很小，IT花十五分鐘就能解決，」劉沛軒直言，難的是，誰能在當地接住需求。
當企業一個接一個從台灣走向全世界，由總部支撐的IT服務，也得在當地重新找人接住。看見需求是一回事，陌生市場願不願意把生意交給你，又是另一回事。
服務業賣的是信任，信任建立在品牌和關係上。
歐美顧問公司有上百年的合約標準和國際認證；日韓靠大財團把整條供應鏈一起帶出去。一家非知名品牌、沒財團撐腰的台灣業者，怎麼讓素不相識的客戶，把核心系統交給你？
20年前失利讓它懂得放手
「大生意，是把彼此的能力放大」
精誠的第一把鑰匙，是台灣半導體產業。這些客戶在台灣總部的系統，本來就是精誠一手搭建、維護；當這批供應鏈出海，維護需求也跟著挪移。
但需求可以跟著客戶一起出海，能力卻不會全盤複製。
IDC台灣企業應用資深研究經理蔡宜秀說，就算跨過信任，還有人才這關：「飛來飛去出差的人好找，難的是在當地養一支不會跑的隊伍——泰國、印度、印尼，三年換一家公司很正常。」
二十年前，精誠第一次出海，想的就是複製台灣模式。
它在泰國、新加坡成立子公司，派台灣人總經理，聘雇當地員工，想把台灣的成功經驗照搬海外，卻一一失敗，「因為不懂在地化市場，」林隆奮直言。
這一跤，讓它學到：真正限制一家公司的，不是能力不夠，而是以為所有能力，都必須掌握在自己手上。
這一次出海，它反而放棄追求「完整」。
在新加坡，精誠找當地公司成立合資公司，只拿一半股權、握過半表決權（持股五○％、表決權五二．五％），方向盤留給土生土長的夥伴，設立精誠亞洲總部。
因為這裡的客戶多是跨國企業區域總部，決策複雜、只信真正懂這個生態圈的人；對象既是創業家，精誠給的不是薪水和頭銜，是對等的股權和決策權。
到了日本，它找上五大商社之一合資。日本市場封閉，通路和客戶關係被商社牢牢掐住，外人不可能自己打進去；但精誠手上有商社想要的台灣半導體客戶，於是各取所需——精誠借商社的通路進場，商社借精誠的客戶關係。
進泰國，它乾脆另起爐灶、重養一支在地團隊。因為當地印刷電路板（PCB）和電動車電池供應鏈密集，客戶要的是有人守在廠區裡落地執行。
在越南，入股投資當地軟體公司，不追求持股占比，因為它要的不只是市場，是人才。
四種市場，四種打法，背後只有一條邏輯：真正大的生意，不是自己什麼都會，而是找到最懂當地的人，把彼此的能力放大。
精誠亞洲董事總經理卓健丰，就是因此加入。他原本是新加坡資訊服務業者，在新加坡、馬來西亞、印尼都有據點，卻覺得公司碰到了發展天花板，「我已經做到極限了。」吸引他合作的，不是精誠的資金，而是五千名員工、近三十年累積的客戶、方案與經驗。「這些東西，用錢都買不到。」
加入精誠後，原廠看他的眼光，也從一家新加坡小公司，變成一個亞洲級集團，「（規模）不是兩倍、三倍，是十倍。」
反過來，精誠看上的，是卓健丰早已扎根東南亞的人脈與在地能力。對精誠而言，不同語言、不同文化、不同商業習慣，不可能靠台灣團隊全部搞懂。
當地同事帶著精誠派駐的台灣員工去見客戶，雙方用摻了英文、馬來話和台語的語言談笑，一屋子人笑成一團——台灣來的人只能跟著陪笑，因為根本聽不懂。語言可以學，但這種讓客戶卸下心防的默契，只有當地人有。
「我現在接每一個案子，一定都有兩、三成能力缺口，客戶要的，我做到六、七成，另外三成我去找，但最後由我負責。」林隆奮說。
在他的世界裡，生態系不是把所有能力都養在自己身上，而是讓不同的人，一起完成任何一方都做不到的事。
很多人很優秀，但腦袋就是打不開；怎麼辦？就把他丟到戰場，聽到砲火聲就開了。
為了讓合作真的比競爭划算，精誠甚至為此設計制度。同一張跨國訂單，不論最後由台灣還是新加坡成交，兩邊都能認列業績（Double Credit）。
「內部要爭，隨便爭，別輸給外面的人就好。」林隆奮說。甚至，精誠也願意反過來當同業在海外的包商。它認知到，市場不是靠一家企業獨占，而是靠更多人一起做大。
只是，能力可以共享，信任卻不能外包。
資訊服務必須一個客戶、一個客戶建立關係；一個場景、一個場景累積經驗，再把這些人、制度與默契，慢慢變成組織能力。
因此，對精誠來說，投資海外，真正投資的是人。
對外招募，它兜售的，是國際化的職涯路徑。「未來不是只待在應徵的國家，可以去新加坡、泰國，也可以派駐歐美。」林隆奮說。對內，他把年輕人直接送上戰場。「很多人很優秀，但腦袋就是打不開，丟到戰場，聽到砲火聲就開了。」
護城河是一群願走出去的人
成本高，但投資海外，看上的是人才
一年五百人、一梯一個月，成本高得嚇人，短期又看不到回收。但林隆奮認為，「你現在想賺錢，以後就賺不到錢。」雖然一筆訂單往往要談兩、三年，但沒有這一個月（接觸），就沒有後面那兩、三年的機會。
同為顧問服務業，KPMG安侯建業副執行長丁傳倫分析，年派五百人，要的不只是積累未來成交的可能性，更是篩選戰將的機制：「一個月就看得出誰撐得下來，是能培養的戰將。」
這也是精誠最難被複製的地方。
真正的護城河，是一批批願意走出去的人。台灣一家晶圓大廠到新加坡設廠，就是精誠的落地模式，第一次成功驗證。
四月，精誠宣布在新加坡設點；九月，對方便下單合作。客戶需要的，不只是遠距給出解決方案，而是一支能立即進場、對結果負責的團隊時，精誠已經在這裡。
這也讓它更確定，提早在場固然重要，但站對位置，更重要。
如何理解新加坡的價值？它不只是一個國家，而是一個樞紐。截至二○二三年底，已有四千二百家跨國企業把亞太總部設在新加坡，是香港的三倍以上。臺灣駐新加坡代表童振源分析，越來越多台灣企業把亞洲總部設在這裡，看中的不是六百多萬人口，而是透過這裡連結跨國企業、東協與整個亞洲。
精誠看中的，亦然。這也是為什麼，精誠亞洲取得美國老牌企業軟體大廠Citrix東南亞獨家代理權後，隔年，原廠又把印度、斯里蘭卡交給它，代理版圖從東南亞擴大到南亞等十六個國家。
原廠願意在短時間內把更多市場交給精誠，因為它相信，精誠已經有能力經營一整個區域。
這種能力，靠的是一張彼此支援的網路。
它有多關鍵？例如，設在馬來西亞的二十四小時多語言客服中心，能讓不同國家的團隊彼此支援，在印巴衝突期間，巴基斯坦客戶拒絕接印度客服的電話合作，精誠便把服務轉由馬來西亞接手；有客戶介意「Made in China」，它便改由台灣團隊支援。
甚至，它投資一個國家，也不一定是為了市場。越南一年培養二十萬名軟體工程師，精誠投資當地公司，看上的不只是越南市場，而是人才。越南工程師支援台灣專案，只需要台灣員工三分之一的成本，也能把產能輸出到工資高昂的日本；台灣員工則走進新加坡、美國、泰國，理解客戶與市場。
林隆奮說：「如果沒有到當地市場感受，我們腦袋再好，都用不到人口紅利。」這也是精誠真正開始改變的地方。
過去，它跟著台商走；現在，每多一個據點，就多一種能力；每多一種能力，就讓下一個機會更容易找上門。
這一次，改變是雙向的。過去是把台灣的能力送出去；現在，越南的工程師回頭接起台灣的案子，馬來西亞的客服撐起別國的服務。
那些原本在海外才長得出來的本事，正一項一項，回頭裝進精誠自己身上。合資一年，精誠亞洲營收年成長超過兩成。拿下印度、斯里蘭卡後，它開始思考的，也不再只是服務台商，而是真正成為一家亞洲區域級的資訊服務商。
那些提著鳳梨酥降落樟宜機場的年輕人，一開始也許只是為了服務台商；但有一天，找上他們的，可能是印度的原廠、美國的專案，一步步點亮世界地圖暗處，看見過去從未想像過的新市場。
