趨勢，不是用來追趕，而是用來預見。為了探究決策者的底層思維，商周推出全新影音節目《MEGA TALK》，由集團執行長郭奕伶親自主持，這次與我們對談的企業家，就是全球電子代工龍頭、鴻海董事長劉揚偉。

二○二五年，鴻海創下營收八兆一千億元、每股盈餘（EPS）十三．六元的新高紀錄，連續五年賺逾一個股本；然而，七年前，劉揚偉剛接棒董事長，市場對鴻海的評價是「成長已到天花板」，加上智慧型手機成長不再，讓長年仰賴手機代工的鴻海，面臨轉型壓力。

究竟，他如何用七年時間，讓公司營收、獲利雙雙成長五成，股價與市值更增加逾兩倍？在他的領導下，鴻海的商業模式、策略思維，出現什麼樣不同的轉變？這場對話，將告訴你一切答案。

郭奕伶問（以下簡稱問）：以前，鴻海的本益比一直沒有超過十倍，但現在，已經來到十五至二十倍，很顯然，這幾年在你的努力下，市場對鴻海的眼光已截然不同，你到底做了什麼讓這艘航空母艦、給外界煥然一新的感覺？

劉揚偉答（以下簡稱答）：過去，因為商業模式的關係，鴻海大部分都是以代工為主，這個模式是，我可以談我的製造技術，但不能談「產品」。

我接手後，覺得這個沒有辦法展現鴻海的能量，我就思考了「三加三」策略——以「AI、半導體、新世代通訊」三大核心技術，支撐「電動車、數位健康、機器人」三大未來產業，用這個策略，突破我們原來代工的生意模式。

這些年大家都看到，我們在展示自己的產品，像電動車，就是透過各種活動、告訴市場，「這是我們的產品，歡迎你來用！」像台北國際電腦展，鴻海展出的AI伺服器、解決方案、零組件，很多都是我們自己的產品，不再是純粹的代工。

為了整個集團的未來，開發產品上，我們不能全部依賴客戶。我希望，我們能夠主動開發產品，完成後，再想辦法說服客戶來用。

問：鴻海在AI伺服器的發展，有點是後來居上、變成全球市占率四成的第一大AI伺服器生產商，你是怎麼帶團隊做到的？

答：做為一個公司執行長，有兩個角色一定要扮演好，第一個是「最重要產品的產品經理」，第二個是「最重要專案的專案經理」，你要對這項產品有適當的認識。面對AI伺服器，首先要對LLM（大型語言模型）了解，所以我花了很多時間研究、也問了很多人，確定LLM的能力跟未來後，才把資源導引到那裡（編按：AI）。

身為公司的負責人，當一個新的機會來了，你必須把資源做重新調配，不過，如果分配太多的資源在新機會上，舊事業可能會受影響。

當時，公司往新事業布局時，我們的舊事業，是「馬照跑、舞照跳」，讓他們照原來的方式做事；至於新事業，我就透過中央（集團總部）的力量開始變革。我接棒後就強調「強中央、富地方」，地方，就是原來的事業單位，而中央的責任，就是要把新機會的「基礎設施」，做到很有競爭力。

出海不只是設廠
BOL模式拿下主權AI財

問：發展AI事業的「基礎設施」，是最近我們看到，譬如鴻海跟法國政府一起建立主權AI、或是與Intel（英特爾）執行長陳立武簽署合作備忘錄嗎？

答：你要先了解你的客戶與夥伴。我們分析了全球各國發現，當一個國家政治穩定下來後，都想在經濟上尋求發展，因此五年前我們一直講，未來，一定是「區域性製造的經濟體系」。

不過，我們跟區域領袖們溝通發現，FDI（外國直接投資）與BOT（民間興建營運後轉移）模式，都不是他們想要，「用當地能力發展下去的經濟模式」，也就是BOL（Build-Operate-Localize，建構、營運、本地化），才是大家要的。

我們第一個談BOL的國家，是泰國，我還記得當時的總理聽完後馬上說，「這就是我們要的！」後來包括印度、法國、波蘭、墨西哥，都是這麼想。

過去台灣的農耕隊，受到很多國家歡迎，因為他們模式是，「我教你在你們國家的田種稻」；現在，稻子就是IT產業，我們的模式是，我去你的市場、我教你怎麼做，然後做好了之後、就交給你們經營，而未來你需要的技術，我就在台灣研發給你，因此，這個模式下，台灣公司要不斷提升技術。

問：我們有觀察到，你的BOL模式，不只是獨善鴻海本身，似乎要帶著其他的台灣公司一起出海？

答：我們希望帶台灣的中小企業一起出海，與大家分享、合作、共榮。目前，我們已經在全球各地規畫建科學園區，包括美國、墨西哥、法國、波蘭、日本、印度，都正在用TEEMA（電電公會）的名義談，（談妥後）未來會由鴻海帶頭，建構一個園區，而這個園區就是帶大家出海的一個平台。

我們跟每個國家談的時候，有三個條件，一，園區的每個廠商都享有一樣的優惠條件，只要鴻海拿到的優惠，其他人都有；二，當地政府一定要提供出海口；三，提供一個跟台灣非常接近的環境，像食衣住行、申請證照，講台灣話就可以。

我常講，最簡單的分而治之，就是把你的問題，區分成你可以控制的、你不可以控制的。～鴻海董事長劉揚偉

「人生就是不斷除錯」
他拆解問題，找到3+3策略

問：鴻海目前在泰國、印尼、法國的BOL專案，都有當地企業合資公司，是不是也可以把BOL看成一個槓桿點？減少單一企業海外獨資建廠的風險？

答：絕對的，如果都要自己出錢，你想想看要花多少錢，而且，成立合資公司後，當地人往往比我還緊張，像在波蘭、法國，合作方的投資金額都比我們多。

問：我發現你是一位非常會借力使力的經營者？

答：不是啦，就是Divide and Conquer（分而治之）而已。我常講，最簡單的分而治之，就是把你的問題，區分成你可以控制的、你不可以控制的。不能控制的，你想它幹嘛？把我可以控制的事情做好，久而久之，不可控的事情也會變好。

我們每個人的一生，都在幹一件事情，就是「除錯」（debug）。前陣子我跟DeepMind的負責人對談，他說：「Young（劉揚偉英文名）你看，我們都是在除錯、解決問題呀！」而解決問題最基本的方法，就是分而治之。

「蒐集資料、分而治之」是非常重要的能力，不管做什麼事情都是一樣，譬如公司有成長的問題、轉型的問題，考驗的，就是你怎麼蒐集資料後去Divide and Conquer、找到解答，一模一樣，只是應用不同。

就像鴻海的「三加三」轉型策略，也是我透過這個方法發展出來的，而不是我這樣（啪啪啪！用力拍自己腦袋三下）、「我最聰明啦！」

我不僅蒐集了大量資料，還跟這方面的專家、顧問公司，統統談過，談完之後，我把他們的資料分門別類，然後配合我的邏輯，才得出這樣一個結果（三加三）。

問：我問過AI，現在的鴻海跟過去有什麼不同，它說：「過去鴻海是代工之王，現在的鴻海是科技造局者。」你覺得呢？

答：我覺得滿中肯的，科技上，我們希望能夠當領先群，舉例來說，六年前我們成立鴻海研究院，做了AI模型、半導體、低軌衛星、資安，還有量子技術。

可能大家對鴻海還是有一些既有的印象；要怎麼打破這些既有的印象，讓人家想到新的東西時，會想到鴻海，就是未來我們繼續要努力的。

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