是什麼力量，讓量體宛如巨象、股本接近八百億元的南亞，願意重新面對自己，拚命洗刷「AI掉隊」、「台塑集團沒有研發」的惡名？


過去一年，南亞的股價從不到三十元翻了一．八倍，如今已要問鼎九十元，接近歷史高點。背後原因，是他們翻身成為AI供應鏈一員，不僅拿下「玻纖布之王」日東紡的獨家代工訂單，更在銅箔、環氧樹脂、銅箔基板等產品，追趕上台、日的領先材料廠。

睡獅究竟為什麼能翻身？

四月初，商周踏進南亞新港廠，這座從來沒對媒體開放、南亞電子材料事業的大本營，我們看見了宛如「天羅地網」的玻纖布製造現場。

眼前，是數百根紗線搭出的一張巨網，這些紗線，每一根都是由兩百條比頭髮還細的玻璃絲組成，緊接著，一半垂直、一半水平的線，交織在織布機裡，最終變成一張布。

「越高階的玻璃紗，越難織成布，像Low-CTE紗（低膨脹係數），織起來容易破絲、毛羽化，如果有一根絲斷掉，就是一個瑕疵。」一名南亞主管現場解釋。

即便公司全名叫「南亞塑膠」，但，由五大產品組成的電子材料，其實才是這間公司的營收支柱。

過去，在目前股價三千八百元的台光電未崛起前，它是台灣最大的銅箔基板商；當台玻、富喬的股價還在票面價掙扎時，它就已經是全台產量第一、技術也最領先的玻纖布業者。

「規模經濟」勝利法則失效
垂直整合＋拚產量贏了數十年
直到紅鏈大舉照抄打壞一切⋯⋯

為什麼一家塑膠公司，會做電子材料？一九八五年，將創辦人王永慶「垂直整合」信念奉為圭臬的南亞，為了自產印刷電路板事業的五大原料，決定將一批年輕工程師送到歐美各地，跟談定技術轉移的外商企業，實地學習技術。

學成歸國後的三十年，這群年輕工程師，從樹林、嘉義、再到中國昆山、惠州，將南亞的玻纖紗、玻纖布、銅箔、環氧樹脂、銅箔基板，依循王永慶的教誨—「規模經濟」，打造成各個產量世界第一、總營收破千億元的事業。

一直以來，王永慶的經典戰略，就是用最大的產能，創造最低的單位成本，因為投資也大，所以對焦的目標市場，也必須是最多人買得起、需求最大、品質多偏向中低階的產品。

然而，時局從四年前開始轉向。他們發現，滾動數十年的勝利方程式：「垂直整合+規模經濟」，不再無往不利，甚至驚覺到自己開始從「領先變落後」。

當時，新冠疫情接近尾聲，中國的生益電子、建滔集團、巨石集團、泰山玻璃，祭出比南亞更極致的規模經濟，興建各種標榜「全球規模最大」的電子材料工廠，讓南亞原本「五個第一」的電子材料，一一從產量的龍座退了位。

震撼不只如此。二三年，生成式AI來襲，一度被南亞競爭到虧損、股價只剩九元的台光電，靠著陪輝達練兵七年的基礎，一躍成為黃仁勳指名的第一大銅箔基板廠，更因此在高階的銅箔基板，超越長年的技術王者日商松下（Panasonic）。

踏上輝達供應鏈，讓台光電營收翻了一倍、市值突破一兆元；但，同一時期的南亞，獲利、股價卻創下金融海嘯新低，也不被市場認為是AI供應鏈一員。

霎時間，南亞許多長年的信仰，一個一個崩塌。

「垂直整合+規模經濟」不再靈光，認為「台廠不可能超越日商」的命題，也被對手台光電推翻。

於是，一股屈辱、「不服氣」的情緒，逐漸從上到下，蔓延在南亞內部。

翻轉「品質老二哲學」
AI時代不是最好，就沒生意！
它轉攻日商地盤、對標3大龍頭

「以前，我們本來就是領先，」南亞總經理鄒明仁向我們表示，「但那兩年發現，最高階的市場，我們並沒有做進去，大家當然受不了啊！」他坦言，台光電的後來居上，對公司的員工們，確實是一種刺激。

一場絕地大反攻，於是在二四年按下了啟動鈕。

既然決定反攻，就必須訂下追趕的目標，同時，還必須翻轉南亞長年的「（品質）第二名哲學」。

多年來，追求規模經濟的南亞，專做需求量最大、但品質可能是市場第二或第三名的產品。

但，進入AI時代，「客戶的要求是，『我要品質第一名、最頂尖的電子材料！』如果你是第二名，就沒有生意可以做。」主管電子材料事業的南亞資深副總經理柯有明形容。

他不諱言，以往南亞總認為，高階的電子材料市場，是日商的天下，「以前我們是，老大（指日商）做的產品，我們不去碰。」畢竟，越高階的材料，必須花費越多的資源，但換到的需求量卻是相對小。

但現在，為了在AI時代生存，他們改變心態：「老大做的，我們也要做！」

思維轉換後，他們將追趕的準心，一一對標各領域龍頭：銅箔基板瞄準台光電、玻纖布以日東紡為目標、銅箔則眼望日商三井金屬。

「技術用買的」行不通了
曾被外界說「台塑沒研發」
它廣邀工研院退休員工任顧問

追龍頭，不是使勁的跑就好，另一個南亞根深柢固的思維也必須刨除：技術可以用買的。

這牽涉台塑集團長年來另一個勝利方程式：透過技轉與合資，向日商或美商取得技術，再靠自家精實的生產管理，創造最低成本、最高生產效率。過去像特用化學品、印刷電路板、記憶體都是如此。

「以前我們的重點都是在生產製造，」柯有明不諱言，「所以外面才會說『台塑集團沒有研發』。」

他說，以前公司的思維是，技術不一定要全靠自己研發，買外部的技術再去做改良，速度才快，「但現在不一樣了，現在是『沒有技術可以買』，因為客戶要的，是『未來的技術』。」

像它的對手台光電，擁有三百人研發大軍，其自主開發技術屢屢被黃仁勳青睞。某次，心繫南亞轉型的王永慶之女、台塑集團常務委員王瑞瑜，問一群南亞主管，「人家的研發人員三百個，你們幾個？七十個？要怎麼跟人家比？」

於是他們展開兩路布局，首先，是對外。過去三年，南亞找了十多位工研院、科技公司的退休員工，在公司擔任顧問，「每個產品，我們都找了一到兩個顧問。」

第二條路，是不再吃大鍋飯，喚醒自家研發人員。

這個想法，也是來自王瑞瑜，「我們王常委說，『你的研發人員，誰研發出新的東西，你就給獎金，用錢砸！天下沒有白吃的午餐』，」一名南亞主管轉述，「她的意思是，人家那麼辛苦做的成果，公司一定要給人家回報。」

獎勵，也確實有成效。譬如，去年花了七個月，研發出原本被日東紡寡占的產品：低熱膨脹係數（Low-CTE）玻璃纖維；同一年，他們也開發出第四代超低粗度銅箔（HVLP4）、與台光電也有生產的M8等級銅箔基板，迎頭趕上身處AI供應鏈的同業。

這套激勵機制，後來更從研發單位、延伸到事業單位，過去一年至今，南亞只要是有賺錢的事業部，就會在每一季發出一千萬元獎金。

原先，南亞台灣廠的電子材料事業是虧損狀態，「現在賺錢了，因為大家都超想拿獎金，不像以前吃大鍋飯，」柯有明說，「大企業就是這樣，『我的單位有獎金，你的單位沒有，我就是爽！』不是錢的問題，是奇摩子（感覺）問題。」

「殺死自己」再活一次！
賣力打破部門各自為政
光首季營利已超越去年全年

最後一個要翻轉的，是長年不變的組織架構，讓應變速度更快，「落後了，就是要衝刺。」鄒明仁說。

三年前，柯有明在董事長吳嘉昭、鄒明仁的授意下，成立南亞史無前例、三個跨部門的小組：市場拓展組、材料整合組，以及材料開發組。

以往，南亞與多數大企業一樣，由各事業部自負盈虧、各自為政，好處是，每個事業部一條鞭，各自追求最好的經營績效，但壞處是，當整個公司陷入營運困境、急須轉型時，不能彼此幫助。


而今，他們更像一個「球隊」，譬如市場拓展組就像「前鋒」，負責與晶片設計商、雲端服務商談需求，接著，再將訊息「傳球」給材料整合組，由該組判斷公司的材料產品裡，哪些可以端出來給客戶？哪些未符合需求？不符需求的，就要趕緊進入研發。

今年第一季，南亞的營業利益近三十八億元，超越去年全年營業利益，最大功臣，就是貢獻過半營收、轉型邁入第三年的電子材料事業。

近期，元大投顧也出具報告，重申對南亞「正面看待」，並指出，由於近期南亞的玻纖布、銅箔、銅箔基板，都因為缺貨而向下游漲價，預期今年在電子材料的獲利顯著增長下，帶動公司全年獲利成長，告別過去四年的營運低谷。

甦醒的睡獅，靠的不只是更快的行動，而是讓自己再活一次之前，須先殺死過去的自己，即使那是數十年來的祖訓，也得學會放下。