Netflix人氣動畫《葬送的芙莉蓮》、節目《黑白大廚》愛德華．李這些名牌IP跟你吃的早餐有什麼關係？
答案是，他們都與拉亞漢堡聯名合作。
這家分店數約五百家，店數規模約是市場前五名的品牌，在新品節奏上卻正在跑第一，去年，它就推出四檔聯名，成為早餐業聯名頻率最高的品牌。其中，研發速度最快的一檔新品，從發想到全台門市上架，只花了短短三週。
對連鎖早餐店而言，聯名其實是很不划算的操作：備料複雜，費用又高，推一次新品，五百家門市的加盟主都要同時學會新食譜。
身兼揚秦（麥味登母公司）獨立董事的亞太行銷數位轉型聯盟協會創會長高端訓分析，對以加盟為主的連鎖體系來說，新品推出太快，才剛學會新品的現場製作，又有新檔期要接上，「無論採購、管理，都很容易累死一掛江東父老。」
在分秒必爭的早餐戰場，頻繁推新品無疑是一場營運惡夢，在忙著煎蛋餅的同時，煎台店員要能記起跟Peko不二家合作的草莓煉乳鮭魚芝加哥堡，或是與《黑白大廚》聯名的辣炒年糕該怎麼做，一個環節沒注意，都容易招來負評。因此，多數早餐品牌寧可降低新品節奏，也不願承擔如此高頻率聯名帶來的風險。
聯名重塑文化、帶3成新客
但，拉亞做了，此舉也為它終結連續四年的店數衰退。
如今，每檔聯名能帶入約三成新客，其中有五成以上留存率，能再次回購。這讓拉亞漢堡全門市年營業額兩年成長逾五○％。而且，它在今年還要再把新品推出次數提升，目標推出八至十檔新品。
時間往回推，他們當時是怎麼思考的？
拉亞漢堡執行長徐沛源二○二四年初正式接任，他回憶，在一四年回到集團工作後，有一天發現自家菜單上共有七款雞肉商品，他分析，背後原因是雞肉產品最受歡迎，是市場最能接受的安全牌。
然而，一家公司只想打安全牌，「這要檢討的是什麼公司文化，讓人不得不這樣做？」他說。當時，拉亞漢堡每年推一次新品，「如果你是一個商品開發主管，推一個失敗的東西，你每週都會被檢討，整整被釘在牆上一年！」
聯名戰，對他而言，是一次內部文化大轉型。因為為了聯名，內部流程勢必得大改造。拉亞漢堡研發部經理陳世偉說，過去商品開發完成後，才會交由採購部門評估，接著進行市場調查、競業分析、商品打樣，最後才輪到門市訓練，整個流程一走就是半年以上。「現在，我們必須在一開始就把所有環節串在一起思考，所有部門同步討論、同步推進。」
3分鐘出餐，留住嘗鮮客
但，新品推得再快，若只能換來一次性嘗鮮客，依然會回到原點。徐沛源回憶，拉亞嘗試IP聯名初期，新品一上線，全門市營業額成長至少兩成，但三週到六週後就回到原點。
徐沛源盤點留客的關鍵要素，「如果現場體驗沒達到要求，聯名就只是個表層。」
他決定先從客訴需求開始了解。他發現，在所有拉亞漢堡的客訴中，「等太久」的比率有五成，另有兩成是店鋪漏單。
因此，他的第一步是先推出點餐App，增加預約點餐比率。如今，拉亞漢堡數位點餐占比已達逾六成，現場喊單量降低至兩成，減少尖峰時段人力壓力與漏單風險。
接著，他們重塑所有商品的現場製作流程。產品研發階段，就要拆解到「阿姨也能秒懂」。同時，他們也將所有餐點的製作流程控制在三分鐘內。
這是非常細緻的操作，比如，在拉亞漢堡，蛋餅一直都是最熱賣品項，這也意味著煎台大多是店內最忙碌的設備，因此，聯名新品就要盡量運用微波爐、烤箱等其他設備。
至於現場庫存的兩難，徐沛源則用數位系統來解決。二四年，拉亞漢堡重寫後台系統並整合物流追蹤功能，他將訂貨到送達時間從三十六小時縮短至二十四小時內，並導入可視化介面，讓店家隨時掌握司機動向與預計到貨時間。也就是說，加盟主不用擔心備貨少，只要今天賣完、決定追加，一天內物料就能到貨。
其實，競爭對手看見拉亞漢堡的成功，若想依樣畫葫蘆找知名IP合作，只要肯花授權金，這並不難。真正難題在於，當複雜的食材進入廚房，你的煎台手能否在三分鐘內出餐？你的物流能否在二十四小時內補齊突然暴增的貨量？如果做不到，昂貴的行銷流量，只會轉為Google地圖的一星負評。
在最紅海的市場，拉亞選擇一條反直覺的路，利用高頻率的聯名新品，藉此強迫組織進行高強度的壓力測試。
這就像是為企業進行重訓，平均每三個月一次的新品上市，就是一次對研發、採購、物流、門市操作的總體檢。而這樣的反覆操練，已經讓大家習慣：變動是常態，改變過去的保守心態。
做聯名，其實是麻煩事，製造混亂，更是反常態，但如果願意一步步去解決問題，它帶來的就不是失控，而是進化。
