十月二十二日，台灣超市龍頭全聯突然在週五夜晚發出一紙聲明，宣布收購歐尚集團與潤泰集團所持有的大潤發股權，預計明年中可完成交易。
消息一出，不僅震撼業界，更引發各家媒體鋪天蓋地的報導，原因無他——去年六月份，家樂福宣布購併頂好，已經促使全台零售業版圖重新洗牌，如今，年營收高達一千五百億元的「老大哥」全聯出手，勢必再起波瀾。
而外界最好奇的，莫過於三件事：大潤發為何賣？全聯為何買？二○二二年之後的零售業版圖，又會變成什麼樣子？
要釐清大潤發為何出售，首先，得回溯到這間公司的背景組成。
大潤發是在一九九六年，由潤泰集團總裁尹衍樑創立。當時正逢量販店全盛時期，大潤發開幕後表現極佳，也促使潤泰下定決心，要進軍市場更大的中國。
然而，囿於種種法令，大潤發始終無法以「本名」赴中拓展，只能在九八年先後以金潤發、百潤發等名字試水溫。直到二○○○年，尹衍樑終於拍板定案——他以每股七十六．九元，將台灣大潤發多數股權賣給歐尚集團，再以和歐尚集團交叉持股的方式，成立中國大潤發。這也象徵潤泰的零售事業重心，從此轉移。
「這時間背後有兩層意義。第一，歐尚可說是買在台灣大潤發股價的最高點；第二，歐尚不像同期的家樂福、萬客隆、特易購那樣，把台灣當作進入亞洲市場的第一站或跳板。它是同時進入台灣和中國的！」曾擔任大潤發公關主管逾十年、著有《量販解密》一書的何默真回憶。
她分析，上述兩大原因，讓歐尚對台灣大潤發的布局，從一開始就極度保守，「守成」意義遠大於「開拓」。據了解，尹衍樑在賣出大潤發前，已經大舉投資了兩座物流中心，歐尚入主後，不久便喊停。
兩原因促使母集團脫手：
量販趨勢退、亞洲僅剩台灣
但對零售業而言，物流倉儲的量能與店鋪規模相對應，物流不擴張，就形同限制了展店數。也因此，歐尚買下台灣大潤發迄今二十一年來，新開幕門市不超過五間。
擁有六十年歷史的歐尚，是間什麼樣的公司？儘管同為法國量販集團，但與已上市的家樂福不同，歐尚屬於家族企業，極度低調、行事穩健，「就我接觸過派駐台灣的主管比例來看，家族成員多於專業經理人，」何默真說。
保守經營台灣市場二十餘年的歐尚，為何選在這個時間點脫手？多數人或許會歸咎於疫情，但事實上，量販趨勢下滑與全球布局，應該是更關鍵的原因。
攤開歐尚集團年報，儘管未公布獲利，仍可看出近三年營收都在持續下滑，去年的衰退幅度更超過三○％。歐尚集團董事長彭堤（Edgard Bonte）也在去年年報中坦言，量販業正面臨急速轉型的轉捩點，集團將開始退出獲利不佳、未來性不明的市場，並全力衝刺電商，「我們將調整量販事業重點，強化投入更接近消費者的小型超市，也精簡海外市場的管理⋯⋯。線上購物是我們營收的新動能，目前已經來到二十二億歐元，等同於一個成長最快的新市場！」
回顧歐尚上一次「精簡海外市場」的大動作，當屬二○二○年，將其中國子公司高鑫零售，以三十億歐元賣給阿里巴巴，徹底出脫中國大潤發股權。當時，法國媒體報導，歐尚放棄中國市場的原因有二：一來，它自認無法跟上中國實體零售激烈的數位轉型；二來，它亟需緩解集團債務，當時它已承諾，未來兩年將減債二十億歐元。
與負債累累的母集團、競爭白熱化的中國市場相比，台灣大潤發算是不過不失，並沒有太明顯的缺陷。然而，歐尚年報也揭露了另一項訊息：自從退出中國市場後，亞洲占其總體營收的比率，瞬間由二九％，下滑到「與非洲加總」只有三％，也就是只剩下台灣。
「當台灣變成一間跨國企業在亞洲唯一的市場，總部還得派人力、耗資源去管理，那就變成『不具經濟規模』！」資誠會計師事務所前所長張明輝，曾如此向商周分析台灣家樂福屢傳被出售的原因。
換句話說，家樂福與大潤發，兩者從母集團轉型急須金援，到台灣成為亞洲唯一市場，情況可說如出一轍。連經營績效好、展店動作頻頻的家樂福都如此，大潤發被脫手，也就不令人意外了。
除了品牌、店面與消費者
還看中歐洲採購權隱形價值
那麼話又說回來，全聯董事長林敏雄為何要買？
今年五月，大潤發尋找買主的消息傳得沸沸揚揚時，外界評估售價約在八十五億元到百億元之間。而如今，儘管全聯尚未證實，業界由潤泰重訊中推算林敏雄購買的價格，竟大約在一百二十億元以上！向來眼光精準，熟悉銀行、建設與零售三大業態的林敏雄，究竟看中了大潤發哪一點？
事實上，早期曾藉由購併楊聯社、善美的、台北農產超市一路壯大的他，原本就有意布局全聯以外的零售市場。去年，他曾私下透露，頂好尋找買主時，他也有意繼續談，不料最後卻被家樂福捷足先登：「他們都是外商，可能還是比較傾向跟外商合作啦。」他嘆道。
何默真指出，目前的大潤發，除了土地、建物、品牌和長期累積的消費者之外，還有個隱形價值，在於歐尚擁有大量自有品牌（在歐洲約占營收三成），如果全聯連這一項都買下，就形同擁有歐洲聯合採購的權力，購買葡萄酒、高級水果等，都很有優勢。
儘管全聯行銷部協理劉鴻徵指出，具體細節都還沒有討論：「可能要到明年中，得先看一看（店面、物流、供應鏈等），才能思考雙方怎麼互補。」但業界推測，全聯的布局可能有兩套劇本。
劇本一，轉型大店格，也就是「購物中心」式的全聯。這項策略，可以從全聯七月新開幕的南港旗艦店看出端倪。
這家門市的地址，其實就是原先的南港家樂福，坪數高達逾四千坪。對此，全聯重新開幕後，也將店面坪數由常規的三百坪擴大至五百坪，剩餘的空間，就改招商大型專櫃品牌，進行異業合作。目前進駐的商家包括全國電子、鞋全家福、金玉堂文具百貨、詩肯柚木等等，業種不同，但都吻合全聯以婆婆媽媽、小家庭客為主的核心客群調性。
「這有點類似購物中心，或者社區Power Center（社交集散地）的概念。開幕到現在，聚客效果非常好！」劉鴻徵說。
原本的三百坪店面，因空間有限，讓全聯極度重視迴轉率。購買頻率低的「長尾商品」，如雜貨、五金、生活用品等，往往很難在貨架上有一席之地，只能放在電商賣。
然而，在取得大潤發二十二間量販門市後，不僅品項可以大幅增加，全聯近年來強推的現烤麵包、咖啡、小農生鮮等都能以專區規畫，還可以異業招商，讓婆婆媽媽的停留時間更長。
劇本二，持續擴大展店數和市占率，把已經準備好的生鮮廠、倉儲與物流效益，發揮到最大。
自二○一一年開始，林敏雄便先後投資超過三百億元，在台灣北、中、南陸續興建了生鮮處理廠與大型物流廠。去年初，為了因應生鮮電商趨勢，全聯副董事長謝健南更退居二線，全心處理他口中的「下水道工程」，也就是物流與門市即時銷售數據的串接。不難看出，全聯已為基礎建設打底下足功夫。
採購量增，成本再壓低
放大據點越多效益越高優勢
「零售業的物流、倉儲、商品件數和門市數量，全部是環環相扣的。全聯這種搞法，最少能容納一千店以上的規模，甚至還很多餘裕。可是現在店面非常難找啊，等於它子彈都準備好了，卻沒有槍可以開！」一位不願具名的零售業高層直言。
他分析，全聯拿下大潤發的二十二間大型店，一來因為採購量大增，原本就已經很低的採購成本，又可以再往下壓低；二來因為店數與商品量增加，可以讓林敏雄先前布局的物流、倉儲、生鮮與系統戰力，再被迅速放大：「而且後勤單位這一塊的效益，可能會比前者更驚人。」
這確實是林敏雄一路走來的邏輯。過去接受商周專訪時，他曾多次強調：「我的原則是量大，但賺很小的利潤。」「我刻意維持在薄利，店數到三百間才損益平衡，市占率第二名都很辛苦，競爭者是要怎麼進來？」
事實上，就在大潤發購併案宣布的前幾天，高雄市經發局也公告一則消息：全聯實業標得岡山本洲工業區萬坪土地，未來將投入八十億元，興建智慧化冷鏈物流中心。
持續擴大的硬體建設，再加上推出不久的生鮮外送服務，全聯獨資的電子支付「全支付」，也即將在年底啟動。上述每一個環節，幾乎都是據點越多、效益越高。
過去，靠低成本把量做大
未來將用後勤系統拉大領先
林敏雄深諳這種一點一滴「把量做大」的威力。過去，全聯僅將其發揮在商品成本上，未來，後勤與系統或將是另一個與同業拉開差異的重點。
目前看來，這起大潤發購併案的最大變數，在於公平會是否點頭。假設一切順利，點頭之後，究竟會發生什麼事？
答案是：二○二二年後的零售業，將成為統一超對上全聯，也就是羅智先、林敏雄之爭。
去年，統一超本業營收約一千七百億元；而全聯今年營收上看一千六百億元，若再加上大潤發的兩百多億元，恐將成為一個上看一千八百億元的強勁對手。
另一個值得關注的變數，是台灣家樂福的動向。過去幾個月，外媒不斷爆料總部打算以十六億歐元（約合新台幣五百三十億元）出售台灣家樂福，業界公認最有可能的兩位買主，一位是全聯，另一位就是持股家樂福四成、從食品製造端開始就有整合優勢的統一。如今，全聯選擇了大潤發，「能夠吃下家樂福的，也很難有其他人選了！」一位超商高層直言。
無論如何，一紙週五夜晚宣布的購併聲明，已在零售業引發波瀾，更引發無數擔憂「全聯會不會漲價？」的消費者高度關注。隨著二○二二年的腳步越來越接近，這場零售業雙雄的對峙大戰，也將揭開序幕。
