台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：企業全球布局有兩個策略選擇──全球一致策略和多國調適策略，兩者最大不同，在於當地化程度高低。全球一致策略指的是，在各國市場，採取完全一致的策略定位，其競爭優勢在於整合各個國家的研發、行銷、生產價值鏈，達到全球統一的目標。多國調適策略則是因地制宜，當地化程度高，各地採取的策略不同。展現在跨國餐飲品牌的產品設計上，麥當勞採取的是全球策略，每家店的口味和餐點都相同，全球總部統一供應原料，經營績效在日本和歐洲迭創佳績，但麥當勞在中國市場的發展，卻遜於提供皮蛋瘦肉粥、榨菜肉絲湯等，迎合在地消費口味，採取多國調適策略的肯德基。對鼎泰豐而言，到底全球一致策略好，還是多國調適策略較好？ 各地推出的在地產品，由誰決定？ 鼎泰豐董事長楊紀華（以下簡稱楊）：基本上鼎泰豐也會因地制宜進行品項調整，譬如回教徒不吃豬肉，印尼鼎泰豐特別有賣雞肉小籠包；韓國人喜歡吃泡菜，就提供泡菜小籠包；上海鼎泰豐定位在高檔消費，平均每人消費約二十二美元，甚至比日本分店的二十美元還高，當地也提供單價較高的魚翅小籠包。 湯：當地化的口味和新菜色誰來決定？ 楊：口味當然還是希望鼎泰豐的原味可以在世界各地呈現，最好和台北本店沒有差別。像我們印尼店，醬油、醋都是從台北運過去，新加坡開店時連蝦仁蛋炒飯用的米，也是我們這邊過去。三年前香港第一家直營店開幕，餃子和燒賣都是空運過去，蝦仁也是中央廚房挑好冷凍的送過去，現在香港店的豆沙餡仍是在台灣中央工廠做的。至於新菜色，就由各地授權的加盟主決定。 湯：除台灣之外，海外市場也設中央工廠嗎？是你設還是加盟主投資？ 楊：上海、印尼、馬來西亞、新加坡也有中央工廠，都是加盟主投資的。 湯：但你們現場製作小籠包強調有一定的標準，餡料重量多少、外觀皺褶數都嚴格規範，韓國要發展泡菜小籠包，台北本店卻沒有做泡菜小籠包的標準作業程序，難道不會擔心各地自行開發的泡菜小籠包品質不佳，把品牌名聲搞壞掉了？ 楊：是會擔心啊！品牌授權的合約上都有寫，你在我鼎泰豐賣的創新菜色，一定要經本店同意才可以賣。所以，一個加盟主的經營理念就很重要。七、八年前開深圳店，我過去看了一下，心裡想，這家店怎麼會弄成這個樣子，他買人家倒掉的店稍微改裝，廁所看起來也髒髒的，八年前那裡一個清潔阿姨月薪大概才人民幣八百元，經營者連這個錢都捨不得花。 產品不一樣，如何確保相同品質？ 湯：因為是加盟店，所以你沒有控制權？ 楊：對，深圳不是直營店，它後來擅自推出滷肉飯和珍珠奶茶品項，因此，七年的授權時間一到，我們就結束合作關係。香港店也存在類似問題，這是為什麼後來香港鼎泰豐要變成直營店。但像日本加盟主就較接受合約規範，每次新菜開賣之前都會讓我們先品嘗。日本人喜歡吃煎餃，今年三月大阪店開幕，就是鼎泰豐海外第一家賣煎餃的分店，試吃煎餃的時候，本店師傅建議他們，油量放少一點會更好，他們後來也接受，才開始對外販賣。 湯：韓國發展出泡菜小籠包，如果說印尼消費者也喜歡這道菜色，你會讓各地開發的產品進行交流嗎？ 楊：會。像是台灣五家店賣的辣味小黃瓜，是五、六年前上海鼎泰豐開發的，現在香港、美國鼎泰豐也都有賣，相當受到客人歡迎。紹興醉雞也是從上海店先開始賣，因為上海用的酒好，有客人去上海店吃覺得不錯，建議我們在台北也賣。 湯：這樣做法，台北總店成為全球知識匯流中心，全球各分店在總店交換新產品的知識，「總店成為『heartquarter』而不是『headquarter』」（意指總部從對海外子公司發號施令的頭，變成互利共生的心臟）。所以說，鼎泰豐並不像麥當勞，經營不同市場但產品力求一致？ 楊：產品一致性對我們來說很難，麥當勞的產品是機器大量生產再加熱調理，跟鼎泰豐多數產品得靠手工不一樣，所以我們要求人，不是只有技術給人家，從內場到外場經營和服務理念也要相同。但也因國際化，像一九九六年，鼎泰豐在日本新宿開出海外第一個加盟店，我們真的在日本人身上學到很多東西，像是標準化的服務。 人才管理，如何克服國情差異？ 湯：你重視人才跟紀律，但到了印尼或菲律賓，他們不太在乎人才，你怎麼去控制人才方面的品質呢？ 楊：除深圳外，鼎泰豐加盟主基本上都認同重視人才的理念，但的確也存在國情差異。像是在韓國，業主認為加班不需給加班費，往往勞資就起衝突了，所以他們服務做得並不是很好。過去，鼎泰豐在海外開店都是以授權為主，未來原則上都將採取直營，或股份占半數以上取得經營控制權，像最近美國西雅圖開的新店，我們（股份）就占五一％。 湯：你豆沙餡做那麼好，會不會像星巴克一樣，賣現煮咖啡之外，也販售包裝的咖啡豆，有沒有考慮過出鼎泰豐豆沙餡、或鼎泰豐辣油、鼎泰豐醋，或冷凍即時的包子？ 楊：有考慮過，小籠包因為蒸的時候需要一些技巧，不容易做成冷凍包子，但我們現在鮮肉大包、雞湯和鬆糕類的冷凍產品，在大型量販店也都有鋪貨，不過因並非主要的營業目標，目前占營業額比例並不高。 結論：鼎泰豐強調紀律與人才，相當程度它還是靠中央工廠的標準化規範，發展各地市場品項趨同的全球策略，也達到品質控制的目標；但同時，卻也讓各個市場發展創新菜色，避免因過度紀律而扼殺師傅們創新的空間，這些新菜色也再次豐富了傳統點心的多樣性。然而，鼎泰豐的多國策略也曾有失敗經驗，領導人因此更認為，餐飲服務業國際化的成敗關鍵，菜單內容並非絕對因素，而在於海外經營者的理念，以及對獲利的期待，是否和品牌擁有者相近，理念相近才能確保創新產品不致讓品牌特色走味。 【延伸閱讀】鼎泰豐跨國經營大事紀 1958年：楊秉彝創立鼎泰豐油行，至1972年轉型兼賣小籠包 1993年1月：榮獲美國《紐約時報》評選為世界十大美食餐廳 1996年10月：日本新宿店成立 2000年3月：美國加州店成立 2000年11月：北縣中和中央廚房成立 2001年1月：上海虹橋店成立 2001年12月：台灣忠孝店成立(全台第一家分店) 2003年9月：新加坡Paragon店成立 2003年11月：於美國紐約Sheraton Hotel首次舉辦美食展 2005年4月：印尼雅加達Senayan Arcadia店成立 2005年7月：韓國首爾明洞店成立 2007年9月：馬來西亞吉隆坡Gardens店成立 2007年12月：香港加盟主提供的餐飲水準不佳，終止授權 2008年1月：香港新港直營店成立 2008年7月：澳洲雪梨店成立 2009年12月：香港新港店榮獲米其林一星評鑑殊榮 2010年4月：廣東加盟主擅自販售珍珠奶茶、滷肉飯，終止授權 資料提供：鼎泰豐