台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：企業的成功要靠策略和執行，管理學對於策略與執行力的爭辯在於何者為重？以往認為，只要採取對的策略，執行不佳也是雖不中，但不遠矣，無損策略的利益；但如果策略不對、而執行力太強，結果會適得其反，因此策略重於執行。近年來，大家則認為策略的差異不大，企業的競爭還是繫於執行力的強弱。您的看法呢？ 企業策略有多重要？ 金仁寶集團董事長許勝雄（以下簡稱許）：所有的電子產品生命週期很短，價格又每一天都在下跌，那如果你的存貨管理有問題……。 仁寶去年的營收是新台幣六千二百六十二億，表示一個月的營收大概是五百億左右。那如果你管理很好，十五天的存貨，那是二百五十億的存貨；但管理不好的話，如果是六十天好了，那是一千億的存貨。假設利息三％好啦，那你一年的利息差額是多少？是二十億的利息差額。 第二個，你看很多企業，財務報表到年底的時候，突然間非營運收入跟成本就拉大了。所以你越慢去採購的時候，表示你年底的存貨被報廢的機會就拉小，你產生更好的競爭力。 （在代工業）執行力當然很重要，但是如果你要問我，到底是策略比較重要？還是執行力重要？那我回答你的方式可能就變成不一樣。 執行力是決定什麼？執行力是決定成敗的一個結果；但是策略是什麼？是決定你成敗的關鍵因素。 如果我們當時沒有從Green Tube（上一代的電子計算機主流技術）轉到LCD，可能就沒有今天的金仁寶集團。 執行力如何影響利潤？ 湯：策略決定成敗，執行力決定邊際利潤。如果執行力好，會不會多賺一點？ 許：執行力越好的人，你的邊際利潤就會越高。我常常告訴同仁，我說你要創造利潤，你不創造利潤就是一種罪過，因為你浪費了資源。 為什麼要創造利潤？第一個，你要有四分之一去繳稅，稅二五％嘛，二五％你要去給員工，四分之一你要做什麼？拿去給你的股東，股東才願意繼續去支持你呀，對不對？所以你要配股、配息等等；接著四分之一做什麼？做你企業永續發展的資源。怎麼樣透過組織運作，產生效益，這就牽涉到執行力。 好，我們就談回來說，那到底是策略重要？還是執行力比較重要？ 我說，你的策略就好像你的舌頭，你的執行力就像你的牙齒。我們吃東西，放到嘴巴裡面去，然後你的舌頭是什麼，去決定要放到前面咬它，還是要放到後面去嚼它。然後你嘴巴塞滿了食物以後，你還是用舌頭去決定它往哪裡推，推到哪一邊去，對不對？所以，到底舌頭重要，還是牙齒重要？策略跟執行力這兩者，其實不能夠去說誰不重要。 策略正確一定會成功？ 許：你注意看，金仁寶我們所有的關係企業，我們絕對是分散客戶群。第一大的客戶了不起占我們二五％到三三％之間。其他的就一○％、一五％等等分散。因為這樣子，客戶成長的時候就帶動我們成長，客戶有風險的時候，不會把我們陷入在風險的範疇裡面。我們策略說我們要分散，最後我成功了。 但我就談回來說，我們也有策略對了，但執行力有問題的例子。數位相機，我們比普立爾（數位相機製造商）更早。但是後來，這個產品並沒有成功。如果我們那個產品成功，搞不好沒有普立爾。搞不好鴻海的合併，就沒有普立爾這麼一個案子。 那個產品沒有成功，是執行力有問題。設計出來的東西呢，品質的信賴度有問題。 再舉個例子，你也知道，我們仁寶曾經發生過火災（編按：一九八七年仁寶大火，電子代工業版圖重寫）。當時發生火災那一剎那，我們的決策是什麼？我們到底要不要繼續？曾經有董事告訴我說，火災了，全部燒光了，你不要做了嘛，那你為什麼還要去做這個？ 我說今天很簡單，如果我是因為我們的經營能力有問題，我就認了，我就投降，不然的話，我就要跟麥克阿瑟（Douglas MacArthur，美國名將）一樣，我從哪裡撤退，我就從哪裡站起來。多虧那時有姚四川總經理跳出來，很快在兩星期內就開工生產。 當時如果我們政策覺得說，我們就不要了，現在沒有仁寶這個集團，也就沒有什麼所謂的電子一哥，也沒有它去年營收六千多億。 方向是這樣，產品策略，當時兩個主產品，一個終端機，一個電腦螢幕，前者利潤雖然比較好，但零組件多，不利於復工，我們的策略如果出錯，我們還好高騖遠，還去做一些比較好利潤的終端機而不做電腦螢幕，那可能我們會很辛苦，可能會做不成功。 執行成敗關鍵在人？ 湯：所以你看這兩個案子，一個是數位相機，一個是電腦螢幕，有執行力把它做起來了。可數位相機為什麼，組織執行力，為什麼不能夠轉移，是人的關係，還是制度的關係？ 許：我覺得是人的關係。電腦螢幕有姚四川。 湯：人移不了？ 許：你每一件事情都要人去做，這個人在執行的時候，他可能面臨一個技術上面的瓶頸，你沒有辦法在那個時候去找到更適當的人來做這個補位，那麼你可能就會讓這件事情產生不好的結果。 那你好，我們看數位相機。它不是只有電子，不是只有機械，還有光學，它有一大堆。真的不容易。 但是我到現在，我不騙你哦，我現在雖然在講的好像很輕鬆，我到現在還很懊惱這件事。我們當時負責這個數位相機的這個人，天天都被我罵臭頭。 數位相機那個事業部的主管，是我們calculator（計算機）的一個副主管呀。他也曾經成功過，所以呢當我們開始要有新事業部的時候，我們所謂的人才的這個移植，就找一個人過去。 你認為他在產品的設計規畫能力應該沒有問題，所以你把他派去。結果呢，他去了以後，他面臨的問題沒有辦法解決，我們又沒有辦法從技術面來幫他的忙，因為對我們來講是一個全新的東西。 他在能量部分，我們事後看他是不足。但在那個時候，我們總認為他應該可以解決，這個稍微改一下，但是你一拖，那個timing（時機）過了以後，就算你處理了、解決了，但是別人的營運跟競爭能力，跟互動的能力，跟客戶的關係比你更好了，你就很難去再把那個市場拿回來。 我常常告訴我的同仁，我說你做得比別人好，你就把別人合併，別人做的績效比你好，你就讓別人去經營，所以你會看到我們有併別人的，也有被別人併走的嘛。對不對？如果真的不行，該壯士斷腕的就要壯士斷腕。 所以執行力其實跟策略，我一直覺得它應該是同等重要，不過它每一個運作的過程、運作的先後，是不一樣的，它是有所分割的。 結論：策略的決策先於執行的決策，策略決定大方向及「潛在」利潤的高低，但執行決定實際實現的利潤。