台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：您帶領宏碁兩次變革都滿成功，其中最重要的因素是什麼？ 智融集團董事長施振榮（以下簡稱施）：我想，是整個企業文化。「變」，早就在所有同仁的腦袋裡，這個環境未來可能發生什麼，已經都洗過腦的（笑）。這是第一個。第二個是，我所有的組織的架構都「利益共同體」，不是「生命共同體」喔，因為沒有人生命跟你放在一起。（笑） 湯：利益共同？ 施：利益共同（肯定語氣）。合理的換股方式，就是變成更大的利益共同體。譬如說，在宏碁剛成立，高雄、台中有分公司，（當時）發展太快了，需要人才；我又發現林憲銘（現任緯創董事長），這位高雄的合夥人呢，他們是舞台太小了，所以就動了腦筋，就把它合併。 關鍵問題一：如何掌握變革速度？ 湯：有一派理論認為，組織改革應該採取「震撼療法」（Shock Therapy），在最短的時間內，撤換高階主管，解雇不認同新組織文化或者績效差的員工，例如IBM當年執行長葛斯納（Lou Garsner）、GE（奇異）的前任執行長傑克．威爾許（Jack Welsh）。另一派則認為，「震撼療法」對組織的破壞太大，事後往往造成員工對於工作態度，以及公司的忠誠度負面影響。從宏碁的經驗看來，您如何掌握變革速度？ 施：兩次改革，我們都是龍頭先抓住，由少數人啟動，要變化的時候再把溝通的資訊，「為什麼要這樣？」傳達出去。（變革）一公布，組織都已經lay out（規畫）好了……。接著往下再授權，把未來調整的原則都講好。所以第一次宣布，就是整個組織都已經敲定，這樣才會把無所適從的時間壓到最低。 湯：兩次變革的做法都一樣？ 施：一九九二年組織改造，在（ 宣布變革）之前，我們一路上warm up（暖身），舉辦「天蠶變」（編按：宏碁召集三百位主管開變革研討會），早就洗過腦，所以需要變的時候員工可以接受。第二，則是不得不變，不變的話，大家同一條船，都沉下去。第三個就是溝通。我會講為什麼（要變），還要有口號，那時的口號叫「要分才會拚、要合才會贏。」 與一九九二年比，二○○○年並不是財務有壓力，但這次變，沒有辦法像九二年一樣，割一割，大家都有一個山頭。所以，我事前就找大家（高階主管）來說，「要換腦袋，不然要換人。」我已經先提出警告。 湯：所以您是先醞釀一個改革的氣氛，一宣布就很快的進行……？ 施：一宣布，欸！真正來講只有兩個關鍵，一個是林憲銘，要他放棄品牌，專心做製造；一個是王振堂本來管台灣，現在要他管全球。一個是要分一點權，一個是要扛更大的責任，因為那時做品牌是不賺錢的……。 關鍵問題二：如何化解變革阻力？ 湯：那他們為什麼會願意放棄本來有的利益？ 施：就是剛剛講的利益共同體，因為有他的利益在。他們是股東，我們大家合夥了；既然合夥，大家要分工，那要打贏這場球，該我投球就投球，該我當後衛就當後衛。 但我（當時的）講法是，「只有這條路可以走。」我跟林憲銘講，（品牌與代工）一定要分割，現在誰有能力來扛？集團內除了你，不作第二人想，他為了公司好，所以不得不扛；既然要扛，原則就是（他）不能做品牌了，所以他為了公司好，不得不放棄……。 那碰到王振堂（編按：現任宏碁董事長，時任宏碁台灣區總經理），我問他說，現在全球有誰能扛？你要坐這個位置，以前虧過本的，不足以服眾，當時只有他偏安台灣（指賺錢）。 只要他們點頭，速度就很快……。 湯：所以，這兩次的改革，是由下而上，還是由上而下？ 施：由上而下的決策，但所有的決策，都是有很多內外的、由下而上的information（資訊）。我記得看《十倍速時代》，Intel（英特爾）放棄DRAM，本來以為變革要溝通很難，結果卻發現，員工早就認為應該放棄了。變革成功的前提是，你要了解整個組織的氣候。 關鍵問題三：如何貫徹變革行動？ 湯：您的經驗，企業改革，從宣布到完成，要花多少時間？ 施：敲定（計畫）應該……，一、兩個月。 湯：很快？！ 施：大概就是大方向，但要看到成效，我會說大概要花兩、三年。結果，事實上（第二次變革）一年半左右已經有績效出來。 過程之中，所有的transition（轉變）期間，每兩個星期，甚至每個禮拜就有進度的說明，初期比較密，慢慢的把它變成一個月，甚至一季。比如說，我們要把一百個機種降低成三十種，我們會宣布說：「這個月進度已經到六十個了。」為什麼要做這個？因為變革的過程，相對的大家是比較辛苦的，那辛苦的代價，除了口頭的appreciate（欣賞）之外，也要拿出數字，有戰果出來，員工才有動力繼續。 湯：這兩次改革，您講來好像雲淡風輕，水到渠成，但我看到的改革都是腥風血雨，沒那麼簡單呢！ 施：我只做決定，所有的阻力都是下面（高層主管）去面對：劉英武（宏碁前任總經理）、李焜耀、JT（王振堂）林憲銘，他們要面對改革。 頭大的讓他們去做，煩惱的事情都是在前線，都不是我。那有問題，我全力backup，替他們一起動腦筋。所以講來講去，我都是只動嘴巴，責任當然要扛得最重！ 當初大家並不看好品牌，品牌能夠成功，蘭奇（宏碁現任執行長）很重要，還有一個，我做對了「支持」。（分家後）JT做了決定，向廣達、仁寶買貨時，緯創當然……（停頓片刻，嘆一口氣），不要說林憲銘了，下面的人都會哇哇叫。 當時有人問我，為什麼要這樣？但如果我講一句話，「請JT你手下留情，」那就垮了。沒有尚方寶劍，他做不下去。 湯：您嘆了一口氣，當時改革壓力很大嗎？ 施：不不，我的感覺是……，那種時候都是關鍵，只要我抓不住（原則），幫緯創講情，今天這個局面會不一樣。我才不會中人家的計，我不會讓我下面的人有excuse（藉口），「欸，這是你要我這樣做的，」所以成敗他不必負責。 變革時，下面的人有一種習慣，因為龍頭比較會甩，變來變去，龍尾慢慢再說，等到甩到龍尾，他們會質疑，組織對於這個變革「是不是玩真的？」這個尚方寶劍你要給。 在改革過渡期一定會有阻力，但大方向不能變，一變就亂了；細的東西，你要有一點讓他們去調的，但大原則如果變的話，就不是改革了。 關鍵問題四：由內部啟動？還是外人操刀？　 湯：一般認為，外人改革比較沒有包袱，但也有人認為，外人對組織的歷史不了解。當初傑克．威爾許接奇異執行長，原來只是奇異塑膠部門的頭，塑膠部門在奇異是小咖，不是主流。但奇異的董事會看中他沒有感染官僚文化，還有他年輕，才四十五歲，找他來，可以大刀闊斧。組織用「內部的外部人」來改革，您的看法是？ 施：楊國安（編按：中歐國際工商學院教授）在講變革管理時，曾提出這問題，他把JT當成內部的外部人。 湯：但國外很多成功的企業變革都是由外面的人來操刀，像IBM，兩年轉虧為盈。可是在華人的文化之中，為了讓人心服口服，似乎只有內部人才能做到？ 施：美式管理與我們的組織文化有衝突。比如說，很多溝通，他認為對了就是對了，我認為對，還要make sure你們也認為對。不一樣。在台灣，我們華人，你要（讓員工）心服口服才行。 湯：算起來您是不是很reward loyalty（獎勵忠誠）？就是說像是大家長式領導，照顧到家庭裡每個人的利益？ 施：我的loyalty不是來自「他與我比較接近」，而是為公司。我看遍了社會所有的現象，「傳子不傳賢」、「一盤散沙」……，大家都覺得不對，但是因為人性，九八％都不照著理想走……。 所以設計組織的機制，要保障大家的利益，這樣的思維必須在組織裡面已經有信用，當然溝通也非常重要……。改革其實是政治問題。你可能受傷害，那這個傷害我來compensate（補償），但我也給你壓力，你要升級。 組織改革……，任何眾人之事都是政治，不是泛政治喔（笑）。既然是眾人之事，眾人的利益要全部照顧到。 湯：結論是改革成功關鍵，第一，組織改革醞釀期要慢，一旦發動就要快；第二，改革一定要有堅持下去的勇氣才能克服阻力；第三，改革人選最好是內部的外部人；第四，改革要照顧眾人利益。 延伸閱讀：泛宏碁集團發展及變革表 1976年　施振榮等人創辦宏碁 1988年　宏碁上市 1989年　過度擴張，面臨虧損，召回300位主管舉辦「天蠶變」變革共識會議，引進美式獎懲制度，為改革暖身 1992年　將吃「大鍋飯」的組織改為盈虧自負的事業單位 1993年　提出全球品牌策略 1996年　發展全員入股、內部創業策略 1997年　購併德州儀器美洲筆記型電腦部門，現任宏碁全球執行長蘭奇為被購併部門主管 2000年　施振榮親自操刀，將泛宏碁集團切割為宏碁、明基與緯創3個集團，把品牌、通路與代工事業分家 2003年　分拆後的宏碁轉虧為盈 2010年　泛宏碁集團品牌、代工分家10週年，1月4日宏碁股價創分家後歷史新高 資料來源：宏碁集團